Консалтинговая поддержка бизнеса

Примеры проблем, решаемых российскими консультантами

По опросу, проведенному в 1998-1999 гг., спрос на консалтинговые услуги распределился следующим образом:

•          решение инвестиционно-финансовых проблем (помощь в обосновании инвестиционных проектов, составление бизнес-планов, помощь в получении кредитов, минимизации налогообложения, составлении проспектов эмиссии и т. д.);

•          маркетинг;

•          организация работы предприятий в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка и т. д.);

•          консультирование по бухгалтерскому учету;

•          оценка имущества;

•          реструктуризация и финансовое оздоровление;

•          банкротство;

•          управление акционерными обществами;

•          развитие регионов и территорий;

•          таможенное законодательство;

•          информационно-компьютерные системы.

Как видно из приведенных данных, структура спроса на консалтинговые услуги в России быстро меняется в направлении, принятом в рыночной экономике, что объясняется изменениями как в самой экономике, так и в квалификации российских менеджеров.

Для того, чтобы можно было представить конкретно, как и какие проблемы решают консультанты на российских предприятиях и в организациях, приведем несколько примеров из практики их работы1.

Пример 1. Реализация инвестиционного проекта.

Консультант - фирма «Техноконсалт» (Москва).

Заказчик - частная российская компания, разрабатывающая сварочное оборудование нового типа.

Задание консультантам: найти инвестора для организации производства и помочь в продвижении оборудования на рынке России и других стран.

Работа консультантов:

•          Подготовлен инвестиционный проект производства сварочного оборудования нового типа.

•          Инвестиционный проект предложен ряду российских инвестиционных компаний.

•          Проведено маркетинговое исследование рынка России по новому оборудованию. В процессе исследования были найдены сферы применения нового оборудования, в которых потребители готовы его закупать, выявлены наиболее привлекательные для потребителя свойства нового оборудования.

В приведенных примерах не указаны название фирмы-клиента и адресные данные, поскольку в соответствии с Кодексом деловой этики фирмы - члены АКЭУ не должны разглашать сведения, которые могут составить коммерческую тайну клиента.

• Оказана помощь в проведении предконтрактных и контрактных переговоров и подготовке документов для создания совместного предприятия между заказчиком и инвестором.

Что получил заказчик. В настоящее время линия по производству сварочног о оборудования нового типа сдана в эксплуатацию и начался серийный выпуск продукции.

Приведенный выше пример является нетипичным для мировой практики консалтинга, так как консультанты не только давали советы и рекомендации, но и выступали посредниками и даже исполнителями функций генерального подрядчика. Однако такая комплексная форма услуг характерна в настоящее время для России. Ниже приведены примеры, более близкие к мировой практике.

Пример 2. Проблемная диагностика хозяйственных организаций и стратегия их развития в условиях рыночного реформирования.

Консультанты - Центр управленческого консультирования и активного развития хозяйственных систем при Международном институте проблем управления (ЦУКАРХС при МИНИНУ), Москва.

Заказчик - одно из крупнейших российских акционерных предприятий по производству капроновых нитей и чулочно-носочной продукции, расположенное в Московской области. Это предприятие столкнулось с типичными для переходной рыночной экономики проблемами: недостаток спроса на продукцию, неплатежи со стороны покупателей, рост цен на сырье и энергоносители, постоянная нехватка оборотных средств, неуверенность работников в своем будущем.

Задание консультантам: определить глубинные, а не внешние проблемы, т. е. те. решение которых зависит от предприятия, и выработать стратегию его выживания, а в дальнейшем и процветания в новых условиях.

Работа консультантов. Консультантами был выбран наиболее эффективный метод решения этой задачи - процессно-экспорт- но обучающее консультирование, т. е. активный диалог «консультант-клиент», дополняемый работой экспертов и обучением менеджеров и персонала клиента. Такой метод позволяет перевести клиента от поверхностного видения проблем предприятия к причинно-следственному.

Представителям клиента выдавали подготовленные консультантами вопросы, построенные по принципу от общето к частному. Полученные ответы ранжировались, затем анализировались экспертами, которые давали характеристику реально значимых для предприятия проблем. После этого специально созданные из представителей аппарата управления заказчика рабочие группы при участии консультантов разработали проекты решения каждой из проблем. На основании этих проектов была выработана стратегия развития орг анизации в целом.

Заказчик получил:

•          разработанную консалтинговую стратегию развития ЛО на ближайшие 1-2 года в условиях рыночного реформирования;

•          повышение управленческой и экономической квалификации руководящего персонала предприятия;

•          рост инновационного и творческого потенциала в коллективе:

•          сформированную инвестиционную политику предприятия с проработкой бизнес-проектов по приоритетным инвестиционным направлениям:

•          годовой экономический эффект, который вследствие проведения таких первоочередных мероприятий, как расширение хозяйственной самостоятельности структурных единиц и изменения внутренней налоговой политики, составил в рублевом эквиваленте 300 тыс. долл.

Пример 3. Анализ и использование резервов повышения экономической эффективности.

Консультант- ЦУКАРХС при МНИИПУ, Москва.

Заказчик - средний по размерам завод по производству строительных материалов, расположенный в Поволжском регионе России, который столкнулся с проблемой низкой эффективности производства в новых экономических условиях.

Задание консультантам: провести комплексный диагностический анализ предприятия и выявить основные резервы повышения его экономической эффективности.

Работа консультантов. Методом процессно-экспортного консультирования в ходе активного диалога с клиентом и работы экспертов консультантами были определены:

•          ключевые проблемы, решение которых могло бы сразу же существенно продвинуть предприятие вперед;

•          причины, препятствовавшие решению этих проблем;

•          ключевые проблемы, которые могут быть значимы для предприятия в перспективе;

•          степень использования внутреннего потенциала предприятия и возможности увеличения этой задействованности при активной преобразовательной работе;

•          социально-психологический климат на предприятии;

•          финансовое состояние предприятия.

Что получил заказчик. Выявлены следующие первоочередные резервы повышения эффективности:

•          сокращение выплачиваемого налога на прибыль через изменение величины резервного фонда предприятия;

•          уменьшение выплачиваемого налога на прибыль через «утяжеление себестоимости», включая «of shore»;

•          снижение выплачиваемого налог а на добавленную стоимость путем заключения встречных договоров и договоров о совместной деятельности;

•          сокращение «омертвленного» капитала через снижение производственных запасов и вовлечение высвобожденных финансовых ресурсов в сферу нетрадиционных финансовых операций;

•          увеличение объема производства без дополнительных затрат за счет повышения деловой активности структурных единиц;

•          уменьшение затрат на производство за счет обеспечения чувствительности структурных единиц к изменениям конъюнктуры рынка;

•          снижение потерь от брака за счет более строгого соблюдения норм и технологии производства.

По каждому из перечисленных резервов консультантами был разработан план-график и рекомендации по их внедрению (включая тексты приказов по заводу, положения о новых оргструктурах. перемещение кадров, юридические обоснования и т. д.).

Суммарный годовой экономический эффект от внедрения только первоочередных резервов составил в рублевом эквиваленте 750 тыс. долл.

В заключение была сформирована стратегия развития завода на перспективу (основные цели, глубинные резервы и т. д.).

Пример 4. Разработка прог рамм реформирования и оздоровления для предприятий, находящихся в зоне «ближнего банкротства».

Консультант - ЦУКАРХС при МНИИПУ, Москва.

Заказчики - предприятия, оказавшиеся в типичной для большинства российских предприятий ситуации: спад производства на них за последние несколько лет составил от 2 до 5 раз, возникли серьезные трудности со сбытом: нехватка оборотных средств, отток квалифицированных кадров, невыплата заработной платы; социальная напряженность в коллективе.

Задание консультантам:

•          провести финансово-экономический анализ предприятия;

•          разработать программу реформирования и оздоровления:

•          повысить управленческую и экономическую квалификацию основного руководящего персонала предприятия и подготовить управленческую команду к работе в условиях рыночного реформирования.

Работа консультантов. На основании отчетных документов эксперты провели объективную оценку финансового состояния предприятия, определили значения коэффициентов ликвидности и обеспеченности собственными средствами, структуру использования прибыли и причины, приведшие к состоянию «ближнего банкротства». Затем в активном диалоге «консультант - клиент» были сформированы поля актуальных направлений реформирования и оздоровления предприятия.

Что получил заказчик.

•          Разработаны основные направления реформирования и оздоровления предприятий и определен конкретный перечень соответствующих мероприятий.

•          Разработана система запуска и реализации программ реформирования и оздоровления предприятий.

•          Подготовлены рабочие проекты по отдельным направлениям реформирования предприятий.

Ниже перечислены проблемы, решенные российскими консультантами.

1.         Формирование перспективной ассортиментной политики предприятия.

2.         Комплексное консультационное сопровождение процессов приватизации и постприватизации.

3.         По/цотовка и реализация государственных программ развития предприятий с долей государственной собственности.

4.         Оценка конкурентоспособности новых видов продукции.

5.         Разгосударствление отраслевых министерств и ведомств, а также организация последующей работы.

6.         Инвестиционное проектирование для местных органов управления.

7.         Развитие информационных и компьютерных технолог ий для новых хозяйственных структур.

8.         Формирование коллектива вновь создаваемого предприятия и его адаптация к работе в рыночных условиях.

9.         Формирование реальных собственников приватизируемых предприятий.

10.       Разрешение конфликтов, возникающих на предприятиях в процессе перехода к новым формам собственности и рыночной экономике.

11.       Комплексная оценка финансового состояния предприятия и бухгалтерское консультирование.

12.       Оценка стоимости имущества предприятия с целью определения его вклада в создаваемое совместное предприятие и получение кредитов.

13.       Организационное развитие учреждений и структур местных органов власти (на примере городского отдела образования).

14.       Организационное развитие кадровой службы крупного предприятия.