Консалтинговая поддержка бизнеса

Эффективное использование консультационных услуг

На вопрос «Нужны ли для вашего предприятия консультанты?» кратко можно ответить: «Консультанты нужны, если у вас есть проблемы, решение которых вы хотели бы им поручить». Но при детальном рассмотрении решение этого вопроса оказывается не таким уж простым. Особенно сложным он является в нынешних условиях России, когда экономика, а следовательно, и деятельность отдельных предприятий и организаций претерпевает существенные изменения. В этих условиях каждый руководитель сталкивается с множеством проблем, причем таких проблем, с которыми ни они, ни входящие в штат специалисты до этого не встречались.

Поэтому российским предприятиям сейчас необходимо приглашать консультантов или заключать с ними договоры на постоянное (абонементное) обслуживание. Однако финансовое положение большинства российских предприятий находится не в лучшем состоянии, и потому многие из них пе могут приглашать консультантов для решения возникающих проблем.

Каков же выход из этой ситуации?

Во-первых, надо следовать уже упоминавшемуся «золотому правилу» Питерса и приглашать консультантов не только на «больные», но и на хорошо работающие предприятия, поскольку в этом случае будет больше возможностей для выполнения их рекомендаций по внедрению положительных изменений.

Во-вторых, и это, пожалуй, самое главное, надо приглашать консультантов для выявления и ранжирования (установления степени важности) самих проблем организации. Этот процесс, называемый диагностикой, является весьма сложным движением от поверхностных симптомов вглубь к пониманию истинных проблем и потому требует специальных знаний, которыми обладают специалисты по консалтингу. Для диагностики необходимо приглашать консультантов всегда, не пытаясь ограничиться субъективными ощущениями в определении причин вашей «головной боли». Постановка диагноза - это и есть та проблема, которую следует поручать консультантам. Кроме того, под проблемой следует понимать только ту ситуацию, при которой поставленные вами цели не достигнуты, но и потенциальную, пока еще не выявленную вами возможность достижения успеха, которую лучше может увидеть «человек со стороны».

Процесс диагностики применялся консультантами на российских предприятиях и отражен практически во всех примерах. Лучше всего осуществлять его в форме процессного консультирования, предусматривающего активный диалог и совместную работу консультантов и клиентов.

Обобщив опыт работы консультантов по диагностике, можно привести примеры типичных проблем российских предприятий, распределенных нами по трен уровням.

Первый уровень - поверхностное видение:

а) с позиции «внутренней жертвы»

•          трудности с сырьем, плохое материально-техническое обеспечение;

•          низкое качество выпускаемой продукции;

•          нехватка финансовых ресурсов;

•          устаревшее оборудование;

•          плохие условия труда;

•          нехватка жилья;

•          устаревшая технология;

•          недостаточная гибкость производства;

•          высокая себестоимость продукции;

•          низкая заработная плата работников;

•          несовершенная организация труда;

•          продолжительный срок освоения новых видов продукции;

•          невысокая трудовая и исполнительская дисциплина;

•          низкий уровень механизации и автоматизации;

б) с позиции «внешней жертвы»

•          высокие цены на энергоресурсы;

•          монополия поставщиков;

•          высокие темпы инфляции в стране;

•          большие налоги;

•          нестабильность политической и экономической ситуации в стране;

•          коррупция государственных чиновников;

•          необходимость предоплаты за еще не полученные товары;

•          несовершенство правовой и законодательной базы в стране;

•          медленные банковские взаиморасчеты;

•          неконвертируемость рубля.

Второй уровень - перспективное видение:

•          плохое знание рынка, слабая работа с клиентом;

•          недостаточно разработанная финансовая политика на предприятии;

•          неразработанная инвестиционная политика (внутренняя и внешняя) на предприятии;

•          недостаточное участие предприятия в процессе приватизации и постприватизации;

•          слабая квалификация, недостаточный потенциал финансовых экономических служб;

•          неумение работать с ценными бумагами;

•          слаборазвитая система бухгалтерского учета и финансового управления на предприятии;

•          низкое качество, невысокий технический уровень выпускаемой продукции;

•          слабая увязка промышленной, торговой и финансовой деятельности на предприятии.

Третий уровень - глубокое, причинное видение:

•          мотивизация, заинтересованность, стимулирование персонала;

•          мышление, квалификация (управленческая, правовая, экономическая, социально-психологическая) руководящего персонала;

•          формирование управленческой команды;

•          развитие инновационного, творческого потенциала в коллективе;

•          развитие «внутренней приватизации» (формирование реальной психологии собственника, чувства собственности);

•          создание механизмов саморазвития на предприятии;

•          разработка стратегии развития предприятия;

•          внутренняя система информирования персонала;

•          внутрифирменная культура и этика взаимоотношений внутри и вне предприятия;

•          гибкая и эффективная внутренняя оргструктура;

•          развитая внешняя инфраструктура (деловая сегь);

•          активный маркетинг'.

Опыт российских консультантов показывает, что при попытке самостоятельного определения проблем клиенты обычно ограничиваются первым уровнем, т. е. позициями внешней и внутренней жертвы. С позиции «внешней жертвы» они обвиняют в своих неудачах внешнюю среду (высокие цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т. д.), а с позиции «внутренней жертвы» - внутреннюю среду на предприятии (нехватку финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, несовершенную организацию труда и т. д.). В лучшем случае руководители называют также некоторые проблемы в рамках второго уровня - плохое знание рынка, низкая конкурентоспособность продукции, низкая квалификация, неумение работать с ценными бумагами и т. д. И почти никогда клиенты без помощи консультантов не выходят на глубокое. причинное видение ключевых проблем на третьем уровне: заинтересованность, развитие инновационного потенциала, разработка стратегии развития, активный маркетинг и т. д.

Поскольку эти проблемы являются ключевыми, именно с них нужно начинать решение. Только на их основе могут быть решены проблемы второго и первого уровней. Поэтому после диагностики консультанты должны решать ключевые проблемы третьего уровня. Из перечисленных проблем этого уровня рекомендуется начинать с разработки стратегии развития предприятия. Именно разработка новой стратегии позволит разрушить стереотип хозяйственного мышления, сложившийся при плано- во-централизованной системе, когда во главу угла ставился про- изводственно-приростный принцип, и перейти к новой, при которой задачи деятельности предприятия диктуются рынком. Отсюда следует, что второй ключевой проблемой, для решения которой необходимо пригласить консультантов, является маркетинг. Однако для реализации рекомендаций консультантов по воплощению новой стратегии и активного маркетинга нужна управленческая команда, обладающая новым мышлением, новыми навыками и знаниями. Это третья ключевая проблема, которую следует поручить решать консультантам.

Наиболее эффективным для первой и второй из названных ключевых проблем является метод процессно-экспертного консультирования, для третьей - метод процессно-обучающего консультирования.