Ошибки в бизнес -планировании

Как не следует составлять бизнес-план

Всем известна русская пословица: «На ошибках учатся». Но почему эта «учеба» должна обязательно быть связана только с собственными ошибками? Л не лучше ли учиться на чужих ошибках? Конечно, лучше, но где взять эти чужие ошибки, на которых можно было бы учиться.

Вряд ли и проверяющие с готовностью раскроют свои фирменные «секреты» по выявлению типичных ошибок, один лишь список которых составляет своеобразную служебную тайну.

Вряд ли аудиторы, многие из которых раньше были ревизорами, легко расстанутся с информацией, накопленной годами В последнее время в нашей стране сложилась достаточно мощная сеть аудиторских фирм и частнопрактикующих аудиторов, многие из которых накопили большое множество типичных ошибок, как своих, так и чужих. Однако и аудиторы не столь активны в распространении информации об ошибках, на которых должны учиться налогоплательщики. Отсюда - тот информационный вакуум, который частично попытаемся заполнить.

Типичные ошибки в бизнес-планировании

Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.

Каждый проект, будь то новая разработка или реорганизация предприятия, требует систематической работы с целью максимального достижения результатов при соблюдении установленных сроков, фиксированных затрат, определенных требований к качеству.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых результатов. В че.и причина? В недостатках в работе и совершаемых ошибках, которые могут привести к банкротству компании.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

Недостаточные анализ существующего состояния и обоснование требований к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подг отовить необходимую информацию для принятия решения.

Нечетко определены цели проекта. Очень быстро можно назвать цели, но редко они бывают обоснованно определены и документированы. Нужно проверить:

•          На каких данных базируется определение цели?

•          К какому горизонту планирования относятся цели?

•          Какую пользу принесет достижение цели?

•          Какие сроки и затраты следует задать?

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

Вместо объективною поиска предпочтение отдается излюбленному варианту.

Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению но, как правило, выбирают только одну альтернативу.

Поэтому важно выяснить:

•          Возможны ли другие альтернативные решения?

•          По каким критериям производится оценка и выбор альтернатив?

•          Как определяются и оцениваются риски альтернатив?

•          Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»?

Целенаправленно отобранные и полнодокументированиые альтернативы позволяют найти рациональное, а, возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия.

Ответственность в проекте распределена недостаточно четко и согласованно.

Проекты осуществляются не «между делом», они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части.

Нужно четко определить:

•          Какие квалифицированные специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом?

•          Кто дает частичные задания с частичными результатами и кто передает их на дальнейшее исполнение?

•          Кто решает вопрос затрат, сроков и расходов?

•          Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?

Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом.

При заданных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы проекта представляют собой слабое место как с качественной, так и с количественной точки зрения. Потому при формировании команды проекта нужно определить:

•          По каким признакам выбирается персона;! для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др.)?

•          Является ли время работы над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием) или предоставляет профессиональный шанс (оказывает честь)?

•          Может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг не справляющихся с работой участников?

Игнорировать проблемы или пытаться решить их «сидением на месте»? Реализация проекга характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения - это ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. Поэтому нужно знать:

•          Как определить необходимость изменений в постановке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?

•          Какие изменения влияют на результат, сроки и расходы?

•          Как производится отчет об изменениях?

Знание и проведение изменений предполагают однозначную заданную систему документации и фиксирование текущего прогресса. Возникающие на зпюй основе документы для принятия решения должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цеш. Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы предотвратить дальнейший «ущерб».

Недооценивать риск и смириться с судьбой. Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и др. Поэтому важно ответить на вопросы:

•          Как выявляется, определяется и оценивается риск?

•          Что можно сделать для его уменьшения?

•          Как следует применять отчисления в резервный фонд, если имеет место случай риска?

Все случаи риска подлежат документированию и единой денежной оценке. Образованным резервным фондом (рисковым фондом) должно распоряжаться только ответственное лицо проекта.

Иногда импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все события в ходе проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждое отклонение. Важно определить:

•          Должен ли ответственный за проект отказаться от регулярных отчетов и больше доверять участникам работы над проектом?

•          Должен ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и положиться на свой дар импровизации и на отношения с заказчиком и с начальством? Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, а следовательно, и систематически организована.

Повторение ошибок из старых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым не был каждый проект, его выполнение очень зависит от трансфера профессиональных знаний и анализа осуществленных старых проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

•          Имеет ли смысл анализировать старые проекты?

•          Можно ли научиться «быть менеджером»?

•          Становятся ли руководители проекта ответственными за проект на всю жизнь?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес- проектами можно и нужно учиться и учиться.

Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним позволяют лучше понять, зачем нужно профессиональное планирование и управление бизнес-проектами и какая польза может быть получена от их применения.

Несколько примеров, как не следует составлять бизнес-план

Бизнес-план должен освещать не только позитивные моменты вашего бизнеса, но и имеющиеся проблемы. Не обязательно детально излагать, кто будет посылать письма, заваривать чай или следить за чистотой в коридорах. Но тог, кому направлен бизнес- план, должен почувствовать, что эффективное исполнение этих обязанностей обеспечено.

Три бизнес-плана, которые недавно были представлены для экспертизы, иллюстрируют, как при составлении бизнес-плана одна идея может доминировать над всеми остальными. Авторы старались доказать уникальность своего проекта, но никто не уделил внимания вопросам планирования, управления, организации деятельности фирмы, маркетингу и прибыли. В результате планы были отвергнуты.

Ниже описаны недостатки этих планов.

Автор первого бизнес-плана работает в одном из крупных университетов. Он тщательно описал свои запросы с научной точки зрения, но только мимоходом заметил, как описанные технические или научные открытия могут быть использованы коммерчески. Из этого бизнес-плана можно сделать вывод, что применение на практике и в бизнесе результатов изобретений автору казалось побочным. Несмотря на это он надеялся получить существенные суммы денег на исследования. Несколько страниц плана посвящены идеям, которые лежали в основе новой технологии, но в плане не было описания того, как исследования по завершении могли бы быть превращены в прибыльное предприятие. Формальный прогноз дене[' npi лагался в конце документа, но он оказался просто рутинной бумажкой. Приведенные данные ни имели какого-либо серьезного обоснования.

Этот случай служит классическим примерам энтузиазма специалиста, связанного с техническим прогрессом, когда не принимаются во внимание коммерческие соображения.

Обобщим основные ошибки, допущенные при составлении этого бизнес-плана.

Изложено слишком много технической информации, лишь незначительная часть которой понятна тем, кому адресован план.

Не описаны ни схема развития данного бизнеса, ни прогноз прибыли. Прошли те времена, когда советы директоров были готовы выделить большие суммы денег исследователям за «чистую науку».

Претенденты на ссуду не привели анализ рынка для будущего продукта, так что в бизнес-плане не было ничего привлекательного с финансовой стороны.

Упомянуты имела выдающихся ученых, но ничего не сказано о тех, кто будет заниматься организацией производства, управления, какова будет структура предприятия.

Таким образом, у авторов не было плана действий, кроме намерений проводить исследования. Некоторая технологическая инновация, блестящая сама по себе, но полная неосведомленность, о том, что представляет собой рынок хотя бы для одного продукта, и при этом запрос значительных средств не образуют даже подобия плана, который может вызвать интерес у банкира. Возможно. этот документ при условии полного изменения акцентов от технологии к потенциальному продукту и рынку для него и при ясном изложении мог бы быть использован для того, чтобы, например, продать идею какой-либо действующей фирме. Целесообразно также реализовать через подходящую компанию право использования патента. Но как план, составленный для того, чтобы показать, как будут «работать» и использоваться данные взаймы деньги, он был абсолютно бесполезен.

Второй бизнес-план был более обоснован с коммерческой точки зрения. Однако он так же. как и первый, оказался несостоятельным. Этот план базировался на биологической технологии, в которой немногие люди имеют хотя бы базовые знания. При изложении содержания введено много новых терминов, избыточное употребление которых характерно не только для многих научных и технологических описаний. Все профессионалы: инженеры и торговцы, мясники и булочники используют слова со специальным значением. Иногда такие слова обозначают короткое название новой идеи, но назначение большинства из них заключается в том, чтобы произвести впечатление на публику. Сугубо технические термины или специальные обороты не должны фигурировать в бизнес-плане, или необходимо объяснить их значение. Задача составителя бизнес-тана не удивить читателя этого документа, а дать ему четкое представление о ситуации.

Третий бизнес-план посвящен будущему биотехнологического предприятия. Проблемы этой компании не ограничиваются избытком специальных терминов в представленном плане. Они глубже. План демонстрирует отсутствие реальных условий для решения проблем компании. Первоначально организованная для того, чтобы поставлять товары на рынок, через некоторое время компания оказалась на грани закрытия из-за провалов в производстве, ухудшения качества, сокращения количества продукции. Компания была спасена реорганизацией, произведенной первоклассным специалистом, производственным инженером совершенно другого профиля. По мнению авторов бизнес-плана, повое вливание капитала необходимо для будущего развития производства. Рынок для товаров компании был просто даром судьбы. Она бесконечно могла продавать все, что производила, и считалось, что так будет продолжаться всегда. Однако в бизнес-плане не было указано на маркетинговую политику, структуру управления, систему финансовог о и денежного контроля. Следует твердо усвоить, что никто никогда не вкладывает инвестиции до тех пор, пока не убедится, что вопросам контроля ш движением денег уделено адекватное внимание и имеется соответствующий обоснованный план.

Для представителей бизнеса приведенные примеры могут служить хорошим примером чужих ошибок, как не следует составлять бизнес-план.

Часто говорят: ошибки возникают из-за того, что не так просто найти людей с опытом и навыками в менеджменте. В США, как правило, оценивают бизнес-планы более всего по тому, как в них представлен менеджмент. Этому разделу придается больше значения, чем любому другому фактору, даже описанию самого продукта. Американцы требуют, чтобы менеджмент был «сбалансирован». Под этим понимается рациональное распределение функций между различными уровнями управления. Бизнес иногда называют «управляемым рынком» или, напротив, «управляемым продуктом». Это - специальные термины, но они отражают реальную картину. Каждое подразделение управления должно решать проблемы, тесно взаимодействовать и быть в состоянии влиять на конкретные решения.

Такой подход и называется сбалансированным управлением. Схему сбалансированного менеджмента включайте в бизнес-план и убедите банкира или другого партнера, что этот баланс действительно имеет место в вашей фирме.

Такие стороны бизнеса, как учет, контроль, составление калькуляций и переписка, также важны для успеха. Известны фирмы, которые терпели убытки, несмотря на то, что производили хороший товар и имели обученный персонал службы маркетинга, но где сотрудники администрации офисов и магазинов были недисциплинированны. Они редко доставляли товар в обещанное время. не отвечали на запросы, задерживали высылку счетов. Естественно, клиенты отворачивались от такой фирмы.