Бизнес-проект как инновационный замысел

Бизнес-план как способ познания делового окружения

Приведем основные разновидности бизнес-планов.

Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

Концепт бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - основа для переговоров с потенциальными инвестором и партнером для выяснения степени их заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.

Бизнес-план компании - изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед Советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) •- изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов на решение острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для per иона и общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.

Бизнес-план развития региона (страны) - обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования, соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Самое сложное в бизнес-планировании - это прогнозы. Их должны делать люди, которые реализуют результаты проектов, и от того, насколько правильно они это делают, зависит, правильно ли составлен бизнес-план.

Приведем мнение профессиональных консультантов о трудностях разработки бизнес-плана.

- Расскажите, как вы делачи бизнес-план в первый раз.

- Легко. В первый раз это было некое конструирование. Мы набросали схему, составили бизнес-план и запустили его. К сожалению, он оказался нереальным. Но мы практически через несколько дней его пересчитали. Кроме того, ситуация была другая - бизнес менее жесткий, запас по ценам, рентабельность выше. В общем, мы вовремя возвратили кредит и заработали прибыль. Однако мы понимали, что делаем это в первый раз, и поставили себе задачу не создавать бизнес-план, а научиться его делать. И мы учились. Ведь бизнес каждый день ставил вопросы по-новому, и мы находили на них ответы. Свой бизнес мы изучали через бизнес-план.

-          Что же необходимо сделать, чтобы ра{работать хороший бизнес-план?

-          Существуют определенные правила, по которым это делается и которые мы стараемся не нарушать. В частности, ни в коем случае не должно быть революций, (гели раньше данный товар продавали за три месяца, а сейчас вам предлагают продать его за две недели, то это нереально. Прогнозы, как правило, не очень отличаются от того, что было в прошлом году. Поэтому руководство компании, которое разрабатывает бизнес-план, все прогнозы анализирует с точки зрения прошлого опыта. Нел и вы хорошо знаете свою фирму, то отступать от плана нет никакой необходимости. Например, расходная часть планируется очень точно на полгода вперед, и отступать от нее можно только в самом крайнем случае. В бизнес-план включены все расходы - на содержание офиса, аренду, таможню, транспорт, заработную плату, плюс на рекламу и некоторые проценты на непредвиденные расходы. Только экстраординарные события могут заставить директора фирмы пойти на дополнительные расходы. И это тот фундамент, на котором строится попадание бизнес-плана в поставленную цель.

-          Вы хотите сказать, что застрахованы от нестабильности внешней среды?

-          Для этого существует еще одно правило составления бизнес-планов - это правило «плохой погоды». Любое событие имеет «вилку» результатов, поэтому следует рассматривать и хороший, и плохой результат. Нел и что-то получается плохо, то это уже предусмотрено в бизнес-плане. Вот конкретные примеры.

Во-первых, норма рентабельности. Даже если мы думаем, что она будет немного больше, закладываем все равно по минимуму, т. е. то, в чем абсолютно уверены.

Во-вторых, превышение таможенных платежей является системой.

В-третьих, реклама. Допустим, появляется конкретная бизнес- идея. Мы знаем, что на ней можно заработать чуть больше. Мы вкладываем дополнительные деньги в рекламу и действительно зарабатываем больше. Затем учитываем инфляцию. Кроме того, мы закладываем на недофинансирование, на срыв поставок и брак. Неожиданности все равно возникают. Вот, например, в прошлом сезоне у нас была кредитная линия на 5 млн долл., мы получили 4 млн долл. (нам ее сократили в связи с банковским кризисом). Это невозможно предвидеть, но оказалось, что все «плохие погоды», которые мы заложили в бизнес-план, компенсировали эту потерю.

-          Можно ли использовать в бизнес-плане принцип скользящего минирования?

-          Ото самое необходимое условие в бизнес-планировании. Мы относимся к нему как к закону и каждую неделю корректируем план. Когда у вас есть разбивка по неделям (прошла первая неделя, вы ее проанализировали), бизнес-план в дальнейшем строится с учетом этою анализа.

Итак, в бизнес-планировании необходимо соблюдать три правила: первое - в бизнес-плане не должно быть «революций», второе - он должен быть одновременно пессимистичен и оптимистичен, третье - он должен быть «скользящим».

Позволяет ли бизнес-план оперативно управлять бизнесом?

-          У вас должны быть определенные правила: допустим, что до 20% отклонения еще как-ro терпимы, но если вы переступите этот порог, то нужно принимать принципиальные решения, особенно если используется внешнее финансирование. Бизнес-план позволяет прослеживать ситуацию хоть каждый день, это только вопрос счета.

-          Верно ли утверждение, что бизнес-план тю еще и инструмент стратегического планирования?

-          В этом нет никакого противоречия. Бизнес-план - это основной механизм анализа, с помощью которого вы видите, что будет через день, неделю, месяц, год. Например, баланс компании мы считаем еженедельно, когда корректируем бизнес-план. Баланс компании - это срез бизнес-плана в настоящий момент. Таких срезов можно делать сколько угодно. Мы пришли к выводу, что необходим горизонт трехлетнего планирования. Надо прогнозировать, сколько потребуется денег, сколько поставщиков, товарные потоки. Таким образом, мы анализируем баланс, составленный на конец предыдущего периода и, отступив на две недели или на месяц назад, на его основе прогнозируем свои потребности на год или два.

В бизнесе всегда присутствует сезонность, и вопросы стыковки сезонов ответственны. Они позволяют нам точнее построить следующий прогноз, потом следующий и т. д. Всем хочется спокойного стабильного бизнеса.

Вероятно, у вас существуют определенные показатели « сп око ист в ия » ?

-          Мы учитываем в бизнес-плане много коэффициентов. Оборачиваемость. рентабельность, ликвидность и др. Для финансового директора и меня важна устойчивость и ее зависимость от рентабельности и оборачиваемости. Если начинает падать уровень этих показателей, то фирма геряет устойчивость. Например, мы получаем товар на месяц позже, а сезон уже закончился и товар не пользуется спросом, нам придется его уценить. Как это скажется на устойчивости компании? Какие объемы товарных запасов мы можем выдержать безболезненно? Это все просчитывается и предусматривается в контрактах. Например, при отсрочке 15 дней мы имеем право отказаться от контракта. Таким образом, мы знаем пределы своей устойчивости.

Кроме товарных запасов, это срывы по поставкам, рентабельности. финансированию, расходной и доходной частям - все эти пределы мы знаем. Как только приближаемся к пределу устойчивости, мы принимаем какое-то решение. Поэтому в бизнес-плане важно не то, что он - план. Это можно назвать бизнес- реальностью>, важно ощущение устойчивости.

-          Ныла ли у вас необходимость составлять ои тес-план в самом пачаче вашей деятельности?

-          Конечно. Мы пережили два банкротства. Чел» раньше начинать бизнес-планирование, тем лучше. Неважно, малая компания или большая. Почему компании растут, а потом разоряются? Именно потому, что не осуществляли бизнес-планирования.

Из приведенной беседы становится очевидным вывод: бизнес дает руководителю реальную возможность выбора, в то время как обычная текучка, работа без плана такого выбора лишает.

Логично предположить, что в самой структуре бизнес-плана заложен механизм, позволяющий менеджерам «гонять» его в случае необходимости, чтобы найти оптимальное управленческое решение. Поняв этот механизм, легче избавит ься и от того мистического страха перед составлением бизнес-плана, который испытывают многие руководители.

Итак, мы перешли к структуре бизнес-плана. Здесь специалисты обращают внимание на два заблуждения.

Первое - это то, что существует якобы одна «правильная» структура. Это утверждение верно только тогда, когда речь идет о привлечении внешних инвестиций и приходится подстраиваться под требования инвестора.

Второе заблуждение состоит в том, что считают, будто бы структуры бизнес-плана и последовательность его разработки - одно и то же. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней - позиция номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение поддерживается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают единственную последовательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что это не так. Например, взять гот же маркетинг. Шаблонный лозунг: «хочешь поставить бизнес - начинай с маркетинга», рожденный во многом новизной этого инструмента менеджмента для российский организаций, не все!да срабатывает в небольших и средних компаниях. Как правило, они свой рынок и без того хорошо знают, проводя так называемый маркетинг по факту.

Другой пример подобною рода может быть связан с объективными особенностями разных экономических систем, например, американской и российской. Так, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации логистики производства, организации поставок в определенном смысле второстепенны, так как считается, что их легко решить. Ведущую позицию там занимает управленческая команда, и существует глубинная причина этого: они вкладывают деньги не в технологии, а в людей. Поэтому на первом месте у них человеческие ресурсы и финансы. В России все понимают, что люди - это важный фактор производства, но все-таки приоритет пока отдается другим факторам: инфраструктуре, активам, собственности. Считается, что люди под это найдутся.

В разных компаниях последовательность составления бизнес- плана неодинаковая. Принципиальным является не знание универсальной последовательности, а понимание того, что в ходе разработки неизбежно придется пройти все основные разделы бизнес-плана, и сделать это не один раз. Фактически это всегда интеграционный процесс, который нельзя выстроить в виде цепочки, замкнутой в круг.

Однако все это не означает, что в структуре бизнес-плана нет общей внутренней логики. Структура бишес-плаиа может быть представлена в виде трех блоков. Первый блок - это словесное описание проекта или того состояния бизнеса, которою вы хотели бы достигнуть, с точки зрения всех компонентов менеджмента. Во второй и третий блоки выносятся те разделы первого блока, которые поддаются количественному выражению, план административных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, и финансовый план.

Механизм контроля необходимо создать до того, как компания приступит к составлению бизнес-плана. Иначе даже самый блестящий план может остаться только на бумаге. Конечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мобилизационную функцию, но сама эта функция ограничена: это некий эскиз, прогноз будущего без анализа результатов и возможности последующего регулирования. Получается, что бизнес-план не встроен в систему управления.

При создании системы контроля в связи с переходом на бизнес-планирование появляется опасность, что в компании возникнут две системы учета и контроля: одна -- практическая, а другая - отдельно для бизнес-плана. При несовпадении регламентов этих двух систем или регламентов разных бизнес-планов речь опять пойдет о «бумажном» варианте контроля.

Чтобы избежать этой опасности, необходимо, чтобы системы контроля бизнес-плана - а их две: контроль мероприятий (второй блок) и финансовый контроль (третий блок) - интегрировались с существующими системами контроля в компании (первый блок).