УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ТУРИСТСКОГО КОМПЛЕКСА

Оплата труда и санкции

Весьма часто процедура разработки системы оплаты труда рассматривается как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с оценкой и аттестацией персонала и этапами - жизненного цикла организации. Начнем с последнего по двум причинам: с одной стороны, на этапах жизненного цикла организации основываются принципы разработки систем оплаты труда, с другой - данный аспект, как правило, слабо известен практикам и поэтому мало изучается в условиях конкретного бизнеса, особенно в туризме.

Различают четыре этапа в решениях - по оплате труда, соответствующих циклу развития организации

Причины неудач многих систем оплаты труда:

- неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности;

многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты его труда;

секретность в части принципов оплаты;

-          неизвестность для работников степени справедливости системы оплаты;

ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни;

субъективизм поведения руководителей. Поэтому разница в оплате труда между сильными и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их настроение и мотивацию

Для создания успешной системы оплаты труда целесообразно.

-          установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам, для чего необходим стратегический план;

использовать все виды вознаграждения (окладов, премии, программ стимулирования, безналичных вознаграждений и т.д ) для привлечения наиболее подходящих сотрудников;

определить ясную связь между индивидуальными критериями работы и целями организации (например, если цель организации - улучшить клиентское обслуживание путем доведения времени реакции на телефонный звонок клиента до 5 секунд, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида трудовой деятельности);

регулярно информировать работников о целях организации в целом и ее подразделений вниз по иерархии, индивидуальных критериях пх труда и связи этих критериев с системой оплаты;

установить обратную связь с работниками по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности ее внедрения;

письменно изложить систему оплаты труда работников организации. Создать атмосферу гибкости системы оплаты и ее адаптируемости к изменению экономической ситуации.

Численность рабочей силы существенно fie увеличивается Основная судача - поддержать текущий уровень прибыли Так как псе происходят ь условиях жесткой конкуренции, по мере насыщения рынка основное внимание уделяется технологиям доставки услуг потреб нтеля м . О р ген им ц ия достаточно полно насыщена письменными процедурами у правлен ия, должности ым и инструкциями н формализованными системами оценки. Приглашаются специалисты широкого профиля, обладающие не только конкретными знаниями, но и знаниями в области управлении. Довольно часто руководящие посты занимаются руководителями из коп курирующих организацин.

Система оплаты на данном этапе становится более структурированной* Работникам выплачиваются оклады выше рыночных ставок для привлечения и закрепления кип» лиф и и и puna иных раб от п и ко в. Применяется система оплаты труда по заслугам, для предоставления возможности хорошим работникам зарабатывать больше (плохие работники отсеиваются ь результате формальной оценки и аттестации). Повышенное внимание уделяется вознаграждению долго работающих в орган изаци и сотруд и и ко о. Вводятся системы стимулирования для сокращения расходов, так как объем доводов резко не увеличивается.   

В случае первого нарушения имеет смысл ограничиться собеседованием с глазу на глад с работником, допустившим нарушение, так как он мог что-то не понимать или понимать неправильно. Поэтому необходимо дать ему шанс самому сделать все необходимые выводы, пощадить его самолюбие Такое собеседование лучше проводить спокойно. Сначала, не поддаваясь эмоциям, разъяснить работнику причины своего недовольства, последствия, к которым привело его упущение, убедиться в том, что он понял сказанное

Затем можно выслушать его объяснения происшедшего, обсудить с ним, что именно им было сделано неверно. После этого следует оговорить конкретные сроки исправления допущенной ошибки (переделки материалов, исправления, возмещения и т.д.). При повторном нарушении уже не следует ограничиваться собеседованиями. Повтор одного и того же нарушения свидетельствует о том, что работник либо не понял требовании к нему, либо не хочет понимать, поэтому щадить его чувства оснований уже нет. Руководителем уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение собеседований превращает их в душещипательные беседы и резко снижает эффективность, поэтому вполне приемлемо публичное замечание.

Если и это не помогает, следует еще более дистанцироваться от нарушителя и придать замечанию более формальный характер: например, дополнить публичное замечание (высказанное уже в более категоричной форме) требованием представления нарушителем письменного объяснения происшедшего.

Следующим шагом уже может быть дальнейшая формализация санкций: издание приказа с выговором, наложение штрафов, лишение премии и т.д.

Недейственность всех предыдущих санкций означает неадекватность работника и бессмысленность продолжения трудовых отношений. Правовая форма увольнения может быть различна (по собственному желанию работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру и пр.) в зависимости от степени нарушений и причиненного ущерба.

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованности в работнике, и тог демонстрирует встречную заинтересованность. В противном случае разрыв трудовых отношений возможен на любой из отмеченных стадий.

Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное - не допустить перерастания конфликта из производственного в межличностный, поскольку последний - практически неразрешим, и руководителю придется выбирать между конфликтующими. Можно попытаться перераспределить их обязанности, чюбы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает, что если люди довели свои отношения до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководителем одного из нарушителей чревато тем, что руководитель попадет в зависимость от такого «ценного» работника. Практика показывает, что в этом случае лучше избавляться от обоих.