Вся электронная библиотека >>>

 Системы продаж >>>

 

 

Альтернативная система продаж


Авторы: Котов В.Ю. Котова М.В.

Раздел: Экономика

ФОРМИРОВАНИЕ КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР В КОМПАНИЯХ, ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ НАВЫКОВ ПРОДАЖНИКОВ

  

Формирование полноценных коммерческих структур в компаниях происходит поэтапно, начиная с подбора кадров и построения подразделений, занимающихся активным поиском клиентов.

 

Первый этап - создание сектора активных продаж.

Организуется набор менеджеров по продажам. За вновь принятыми менеджерами закрепляются наставники из числа наиболее опытных продажников существующего отдела продаж или бизнес-тренеры, приглашённые со стороны с целью обучения новых сотрудников специфике бизнеса компании, искусству общения с клиентами и умению «дожимать» реальные сделки. По итогам стажировки определяются: уровень профессиональных навыков у менеджеров, их индивидуальный стиль ведения переговоров, умение войти в доверие к клиентам и способность заключать сделки.

Второй этап - корректировка навыков у вновь принятых менеджеров (подготовка менеджеров к встречам с клиентами, участие наставников, закреплённых за менеджерами, в проведении встреч, практическая помощь наставников в заключении сделок).

Третий этап - повышение профессионального уровня про- дажников (посещение тренингов и семинаров, изучение опыта работы ведущих ТОР-менеджеров, работающих в данном сегменте бизнеса).

Четвертый этап - определение индивидуальных ориентиров (планов) продаж для сотрудников отделов продаж, контроль за их исполнением и оказание конкретной помощи продажникам при заключении контрактов.

Пятый этап - проведение маркетинговых исследований и «отстройки» от конкурентов.

Шестой этап - создание и организация работы регионального сектора отдела продаж.

Седьмой этап - создание региональных филиалов и формирование отделов продаж.

Восьмой этап - анализ деятельности коммерческих структур компании (оценка эффективности форм и методов работы коммерческих структур, определение нереализованных и потенциальных возможностей компании и выработка практических рекомендации по усилению продаж, установление степени эффективности используемых технологий продаж и технологий по отстройке от конкурентов, определение профессионального уровня каждого сотрудника коммерческих структур, количественные и качественные показатели существующей клиентской базы и базы потенциальных клиентов, построение прогнозов продаж, стратегических планов и определение темпов развития бизнеса коммерческих компаний на ближайшую перспективу).

Девятый этап - создание клиентского сектора отдела продаж. Перераспределение полномочий между вновь созданным клиентским сектором и действующими региональным и активным секторами отдела продаж компании. Разработка нового положения о мотивации сотрудников отдела продаж. Дополнительное обучение сотрудников клиентского сектора по специфике продаж и проведение стажировки сотрудников клиентского сектора под непосредственным контролем коммерческого директора или директора по продажам компании. Сопровождение клиентских компаний, относящихся к малому и среднему бизнесу.

Десятый этап - создание VIP-сектора отдела продаж по работе с наиболее крупными и значимыми клиентами. Требования, предъявляемые к сотрудникам сектора и организация его деятельности (передел существующего рынка сбыта, отстройка от конкурентов, перезаключение договоров с ключевыми клиентами Ваших конкурентов).

 Одиннадцатый этап - создание и организация деятельности службы поддержки и развития продаж (изучение текущей ситуации на рынке сбыта, выявление степени лояльности существующих клиентов, определение тенденций на рынке и формирование комплексных программ по его дальнейшему «захвату»).

Двенадцатый этап - создание аналитической службы по сопровождению бизнеса и формированию общей стратегии деятельности коммерческих структур компании.

 

Отдельно по каждому этапу:

 

Первый этап - создание сектора активных продаж.

Организуется набор менеджеров по продажам. За вновь принятыми менеджерами закрепляются наставники из числа наиболее опытных продажников существующего отдела продаж или бизнес-тренеры, приглашённые со стороны с целью обучения новых сотрудников специфике бизнеса компании, искусству общения с клиентами и умению «дожимать» реальные сделки. По итогам стажировки определяются: уровень профессиональных навыков у менеджеров, их индивидуальный стиль ведения переговоров, умение войти в доверие к клиентам и способность заключать сделки.

На первом этапе принципиально важно определиться, кто именно будет проводить обучение для вновь принятых сотрудников сектора активных продаж. От мастерства наставников или бизнес-тренеров зависит качество и эффективность подготовки новичков, их желание работать в компании и результативность деятельности каждого. Если в компании имеются «сильные» про- дажники, то необходимо на время проведения стажировок задействовать их в подготовке новичков. Если таковых не имеется или они принципиально не желают участвовать в этом процессе, то в этом случае необходимо привлечь к данной работе представителей тренинговых или консалтинговых компаний. В противном случае новички, предоставленные самим себе, в лучшем случае уволятся, а в худшем основательно загубят клиентскую базу компании. Эффективности от «доморощенной» деятельности молодых сотрудников не дождётесь, их бесконтрольная работа крайне негативно будет сказываться на всём бизнесе коммерческой компании.

Пример. Вы принимаете на работу сотрудника. По его отношению к работе видно, что он достаточно трудолюбивый и ответственный, но продажи у него не идут или незначительные. Каждый день этот сотрудник делает порядка 50-70 «холодных» звонков, но встреч он практически не назначает - не получается. Это говорит о том, что сотрудник не может убедить клиента в значимости предлагаемой встречи. Самое нежелательное, что клиент в большинстве случаев остается полностью разочарованным тем, как сотрудник неумело позиционирует свою компанию и презентует продаваемый продукт или услугу. В этом случае клиент обычно просит сотрудника больше его не беспокоить.

Молодым, недостаточно обученным сотрудникам, как правило, характерны одни и те же проблемы и ошибки в работе (слабое знание характеристик продаваемого продукта и его отличительных преимуществ от существующих аналогов, неумение, а в ряде случаев нежелание грамотно презентовать свою компанию и продаваемый продукт, неумение скрывать от клиента огромное желание что-то навязать ему, во что бы то ни стало и как можно быстрее получить расчёт за проданный товар, неумение планировать переговорный процесс отдельно по каждому из этапов продаж, неспособность сотрудника вовремя прочувствовать момент «дожима» клиента до заключения конкретной сделки).

 

После того, как наставники проведут профессиональный аудит с вновь принятыми сотрудниками и определят их возможности и имеющийся потенциал развития, составляется индивидуальный план работы с каждым из новых сотрудников компании и начинается процедура их обучения и стажировок. В дальнейшем уже полностью подготовленные сотрудники приступают к самостоятельной практической деятельности в секторе активных продаж. С этого момента необходимо усилить контроль и личную ответственность сотрудников за результаты своей деятельности.

 

(Более подробную информацию Вы можете получить, написав нам по адресу: Linesales@yandex.ru).

 

Второй этап - корректировка навыков у вновь принятых менеджеров (подготовка менеджеров к встречам с клиентами, участие наставников, закреплённых за менеджерами, в проведении встреч, практическая помощь наставников в заключении сделок).

Как только наставник определился, что именно необходимо сделать для того, чтобы его подопечный реально и в кратчайшие сроки научился продавать продукт или услуги компании, необходимо приступить к конкретной работе.

 Прежде всего надо понимать, что каждый человек имеет свой единственный и неповторимый стиль ведения переговоров, и кардинально переделывать его совершенно нецелесообразно, да и невозможно. Простое подражание или копирование техники продаж ведущих ТОР-менеджеров и бизнес-тренеров, использующих пусть даже самые прогрессивные технологии в продажах, ни к чему хорошему не приведёт. Более того, чем больше менеджер старается быть ВНЕШНЕ похожим на своих учителей (кумиров в сфере продаж), тем меньше он будет продавать (парадоксально, но это факт). Это всё равно что, будучи на балете, Вам кажется, что делать любые пируэты, которые изящно и непринуждённо исполняет балерина, совершенно легко и просто. Придя домой после представления, Вы пытаетесь повторить увиденные пируэты, но вскоре понимаете, что сделать это без профессиональной подготовки не получается. И ещё, как только наставник начинает форсировать процесс обучения продажников и заставляет их проводить встречи с клиентами так, как это делает именно он, и не в коей мере по-другому - это приводит к неуверенности в конечном результате у обучаемых продажников и потере у них «точки опоры» в работе с клиентами. Из-за этого, на встречах продажники теряются, допускают неуместные паузы в общении с клиентами, запинаются, косноязычат, забывают сказать главное и т.п. Поэтому неосвоенные технологии и не прочувствованные, как говорится, «нутром», принуждают продажников поневоле отходить от своего стиля продаж, ничего не приобретая взамен. Пока передаваемые наставником технологии продаж вживутся в сознание и манеру общения продажника, пройдёт достаточно длительное время, примерно от полугода до полутора лет, а то и двух и более лет. Вот тогда технология максимально эффективно «заработает» и будет для продажника незаменимым инструментом в процессе продаж. Только при таком подходе к обучению продажник можно добиться успеха в проработке клиентов независимо от направлений и специфики бизнеса компании. Самое главное, продажник будет испытывать удивительное и непревзойдённое чувство самоудовлетворения в работе от умения эффективного использования «продвинутых» технологий продаж по зарабатыванию финансовых средств для себя и компании, в которой он работает.

Давайте более подробно рассмотрим вопрос о «безболезненном» вхождении в современные и наиболее продвинутые технологии продаж. Главное, что необходимо предусмотреть в процессе обучения продажников - это щадящий период перехода от малоэффективных и доморощенных способов ведения продаж к проверенным и эффективным методикам построения межличностных коммуникаций с клиентами.

Прежде всего, наставник должен персонально по каждому продажнику определиться, какие именно технологии продаж наиболее всего подходят для каждого из них (рекомендации по определению критериев подбора технологий продаж персонально по каждому менеджеру Вы можете получить, написав нам письмо по электронной почте: Linesales@yan- dex.ru). Как только наставники определятся с технологиями продаж, необходимо незамедлительно приступить к обучению продажников. Для этого наставники должны на практике или путём проведения мастер-классов показать продажникам, как именно «работают» выбранные технологии. По мере того, как продажники разберутся в механизме воздействия прорабатываемых технологий, необходимо совместно с наставником «обкатать» данные технологии на практике, непосредственно в ходе проведения реальных встреч с клиентами. Обкатку технологий необходимо проводить на клиентах, относящихся к категориям малопривлекательных и малоперспективных, дабы не загубить более значимых для Вашей компании клиентов. После каждой встречи наставник должен предоставлять своему подопечному обратную связь, а также периодически закреплять полученные практические навыки на повторных корпоративных тренингах. Подобной практики необходимо придерживаться до тех пор, пока наставник не будет полностью уверен в своём подопечном и его способностях эффективно использовать данные технологии в реальной деятельности.

Третий этап - повышение профессионального уровня продажников (посещение тренингов и семинаров, изучение опыта работы ведущих ТОР-менеджеров, работающих в данном сегменте бизнеса).

Этап рассчитан на целеустремлённых и профессионально продвинутых продажников, на тех, кто постоянно занимается повышением своего профессионального уровня, умеющих продавать и делающих это достаточно эффективно, готовящихся стать высококлассными специалистами, возможно руководителями крупных корпоративных компаний, коммерческих и управленческих структур. Эта категория продажников наиболее значимая в коммерческих компаниях, в отличие от всех остальных, даже тех продажников, которые выполняют и перевыполняют планы продаж, но не желающих повышать свой профессиональный уровень или тех, кто даже не понимает, что помимо природных данных и способностей, в условиях предельно жесткой конкуренции, необходимо обладать обширными и специальными знаниями и умениями, в том числе и по преодолению своего личного порога продаж.  

 

По сути своей, настоящий продажник - это, прежде всего, человек, находящийся в постоянном процессе поиска того нового и нестандартного в работе, что помогает ему решать любые, даже самые сложные задачи в бизнесе, переосмысливать причины провалов и проблем в работе, учиться правильно анализировать процессы продаж, эффективно воздействовать на потенциальных клиентов и цивилизованно влиять на передел существующего рынка сбыта.

Наиболее действенной мерой повышения профессионального уровня продажников является самообразование и тренинговая подготовка по усвоению продажниками технологий продаж. Собственникам бизнеса ни в какой мере нельзя экономить на обучении сотрудников. Все финансовые и материальные вложения обязательно окупятся и обернутся ощутимой прибылью для компании и дополнительными продажами.

Тренинги, как наиболее действенный инструмент всесторонней и качественной подготовки продажников, необходимо заранее планировать, при этом предельно избирательно подходить к выбору тренинговых компаний, внимательно изучать анонсы предлагаемых тренингов и отзывы о них, определять степень их актуальности для компании и глубину предоставляемого ими материала. Совсем необязательно по несколько раз проходить тренинги по теме продаж, даже если эти тренинги проводят совершенно разные бизнес-тренеры, представляющие различные тренинговые и консалтинговые компании. Есть много и других не менее полезных тренингов, которые также желательно пройти каждому продажнику. В основном это тренинги, связанные с психологией и психо-аналитикой построения деловых взаимоотношений в бизнесе и трудовых коллективах компаний, с умением формировать взаимовыгодные партнёрские отношения, а также тренинги для управленцев высшего и среднего звена по управлению личным временем, маркетингу и логистике и многое другое, порой даже не связанное со спецификой продаж.

Любая информация для продажников, если она изложена профессионально и людьми, знающими своё дело, а не дилетантами, важна и значима в творческом процессе продажников и предоставляет им неограниченные возможности для эксперимента в коммерческой деятельности. Если тренинги проводят красноречивые теоретики, то польза от таких тренингов в лучшем случае ничтожно мала, в худшем случае вредна и опасна, так как такого рода «учителя» своими «эффектными» разработками и технологиями, чаще всего являющимися плагиатом, только дезорганизуют продажников и сеют в их сознании зёрна сомнения в отношении методов формирования полноценных и взаимовыгодных отношений между «покупателем и продавцом».

Большинство тренингов по продажам делятся по своему подходу и методике построения взаимоотношений продажников с клиентами, как бы помягче сказать, на силовые и профессиональные. Силовые тренинги имеют определённую популярность в основном среди собственников бизнеса, предпочитающих жесткие методы управления бизнесом и коллективами своих компаний, готовых поступиться определёнными моральными и общечеловеческими принципами ради получения сиюминутной прибыли и влияния на рынке продаж. Эти тренинги, в большинстве своём, построены на доминировании отношений между людьми, взятых из мира животных и основанных на подавлении одних особей другими. Мораль этих тренингов проста: «тот прав, у кого больше прав». Может оно и так, но кому нужны эти прописные истины? Многие управленцы всё это прекрасно знают, и им, по большому счёту не нужны, подобные тренинги. Им необходимы знания и технологии, которые помогли бы менее «болезненно» выстраивать и развивать своё дело, умело обходить существующие препятствия и несправедливость в мире бизнеса. Понятно, что это почти нереально, но всё же... надо пытаться. Многим интересны тренинги, имеющие творческое начало, содержащие эксклюзив и элементы новизны, а также практический опыт применения различных современных разработок в продажах и других направлениях деятельности, где затронуты законы и механизм «тонкой материи», где аргументированно поясняется, что мир можно завоевать не только банальным насилием, но и умелым позитивным воздействием на сознание и помыслы людей, даже самых одиозных из них.

Вместе с тем, каждый из нас правомочен самостоятельно определять, какие именно тренинги считать для себя нужными и важными, а какие второстепенными и неактуальными.

Одним из важных факторов в деле повышения профессионального мастерства продажников является конкретный опыт лучших коммерсантов компании. Неплохо, если подобные специалисты имеются в Вашей компании или в компаниях Ваших партнёров. Практический опыт не заменит ни один тренинг, ни одно даже самое уникальное профессиональное учебное пособие. Как правило. все ведущие специалисты в компаниях знают себе цену и очень неохотно соглашаются, а чаще всего и не соглашаются заниматься процессом обучения недостаточно эффективных сотрудников компаний. В этом вопросе необходимо принципиальное решение самого собственника, так как мало кто из ведущих продажников компаний по доброй воле и в ущерб своему рабочему времени, а значит и личному заработку желает готовить высокопрофессиональных продажников для компаний. В этой связи предусматривается два основных варианта решения данного вопроса. Первый - всё-таки договориться с ТОР-менеджерами компании об обучении менее эффективных продажников, путём рассмотрения вопроса о денежной компенсации ТОР-менеджерам. Второй - если не получится договориться, привлечь профессионалов или бизнес-тренеров со стороны. В любом случае вопросы профессиональной подготовки сотрудников отдела продаж необходимо, так или иначе, решать. В крупных компаниях можно даже ввести должность корпоративного бизнес-тренера. Всё это, как правило, окупится получением дополнительной прибыли от продаж.

По итогам обучения необходимо проводить тестирование сотрудников на знание основ маркетинга, логистики, рекламной деятельности, современных форм и методов работы продажников, в условиях жёсткой конкуренции на рынке сбыта. Те продажники, которые не смогли пройти тестирование, должны будут самостоятельно повышать свой профессиональный уровень с целью дальнейшего самоутверждения в коллективе.

Четвертый этап - определение индивидуальных ориентиров (планов] продаж для сотрудников отделов продаж, контроль за их исполнением и оказание конкретной помощи продажникам, при заключении контрактов.

Как ранее было определено, планы продаж являются своеобразными ориентирами в работе продажников. Невыполнение ориентиров не является наказуемым, но рейтинг каждого из про- дажников и дальнейшая их судьба в компании целиком и полностью зависят от соответствия качественных и количественных показателей деятельности продажников относительно текущих ориентиров в продажах, утверждённых руководством компании.

Для новых сотрудников отдела продаж, работающих не более трёх месяцев в компании, целесообразнее установить более щадящие индивидуальные ориентиры - это поможет им снять излишнею психологическую напряжённость, придаст стабильность в работе и обеспечит объективность руководства в оценке их результатов.

Определение индивидуальных ориентиров для продажников, требует профессионального подхода как со стороны руководства коммерческих структур компании, так и со стороны самих же продажников. Желательно, чтобы это было сделано независимо друг от друга, с целью определения возможных расхождений в оценке профессионального уровня и потенциала каждого из про- дажников компании.

Индивидуальные ориентиры для продажников в основном характеризуются: объёмом и количеством реализованной продукции; процентом валового дохода от продаж; стабильностью и динамикой продаж, как по итогам работы за месяц, так и по декадам отдельно; реализацией неликвидных позиций, заключением договоров с новыми компаниями, количеством компаний, находящихся в активной проработке, состоянием дебиторской задолженности и другими показателями, по усмотрению собственников компаний. Ориентиры в продажах - это не безмолвные и ни к чему не обязывающие документы, а прежде всего показатели, ежемесячно обсуждаемые на собраниях коммерческих структур компаний. В ходе обсуждения ориентиров определяются реальность и объективность их выполнения и при необходимости вводятся соответствующие корректировки. Обсуждение ориентиров для продажников должно проходить в обстановке всеобщей заинтересованности и доброжелательности, в форме интеллектуальной и увлекательной деловой игры. Необходимо тщательно готовиться к данному мероприятию, прорабатывать все организационные и профессиональные вопросы. Саму встречу нужно построить так, чтобы она представляла собой источник положительных эмоции и искренних чувств удовольствия сотрудников от участия в данном мероприятии.

 

В плане оказания конкретной и самое главное своевременной помощи продажникам при заключении сделок, в практику работы отдела продаж необходимо внедрить технологию «дежурного дожимщика». Данная технология предусматривает оказание конкретной помощи продажникам со стороны ведущих специалистов отдела продаж во всех вопросах, связанных с активной проработкой клиентов, в том числе и в «дожиме» клиентов. На практике эта ситуация организуется следующим образом. Продажникам выдаётся график дежурств ведущих специалистов отдела продаж, составленный на неделю вперёд. Как только у кого-нибудь из продажников возникнет необходимость в привлечении к работе наиболее профессиональных сотрудников коммерческих структур компании, то он созванивается по телефону с дежурным дожимщиком и договаривается с ним о проведении совместной работы по проработке кого-либо из потенциальных клиентов. Если дежурный дожимщик одновременно был затребован сразу нескольками продажниками, то в этом случае роль дожимщиков должны исполнять представители высшего руководства компаний, а именно: заместители начальника или начальник отдела продаж, коммерческий директор или директор по развитию и т.д. Ни одна просьба продажников не должна оставаться без внимания, а сам процесс «дожима» клиентов, силами ведущих специалистов компаний, будет являться для продажников неоценимым приобретением практического опыта в работе.

Пятый этап - проведение маркетинговых исследований и «отстройки» от конкурентов.

Работа, связанная с маркетинговыми исследованиями и отстройкой от конкурентов, является наиболее сложной и значимой в продажах. Эффективность её проведения во многом зависит от отношения сотрудников компании к делу, их умения правильно прогнозировать развитие текущих событий и различных тенденций на рынке сбыта. В этой связи для сотрудников отдела продаж целесообразно провести ряд семинаров-тренингов по маркетингу и технологиям, связанным с переделом существующего рынка. Данные семинары-тренинги должны проводиться исключительно бизнес-тренерами практиками.

В процессе своей деятельности продажники должны использовать всю имеющуюся информацию на рынке продаж. В открытом доступе - это информация общего пользования, рекламная, нормативная, специализированная, профильная и т. п. Источниками такой информации являются: справочная литература, интернет, информация с выставок, рекламная продукция, звонок продажника от имени клиента в конкурирующую компанию и многое другое. Закрытая (конфиденциальная) информация добывается продажниками в основном - опросным путём или в ходе активной проработки интересующих компанию клиентов, а также методом «засланного казачка» или «перекупкой» информации у «завербованных» лиц конкурирующих компаний, как правило, вместе с активной базой клиентов и другой закрытой коммерческой документацией. Очень важно, чтобы информация из различных конкурирующих компаний поступала одновременно. Это положительно отразится на анализе деятельности конкурентов в целом.

Если рассмотреть ситуацию с точностью до наоборот, а именно - когда Ваша компания является объектом агрессии со стороны конкурентов, то необходимо чётко следовать технологии «удержания и сопровождения клиентов». Технология эта проста, но требует повышенного внимания продажников к своим клиентам и в особенности к их запросам и проблемам. Сотрудники коммерческих структур, которым доверили клиентскую базу компании, должны обладать хорошей интуицией и проницательностью. В отсутствии этих качеств сотрудники, занимающиеся продажами, как правило, слабо ориентируются в текущей ситуации и чаще всего информируют руководителей компании по факту произошедшего, когда принять какие-либо меры по отстройке от конкурентов уже не представляется возможным или становится чрезвычайно сложным делом.

Шестой этап - создание и организация работы регионального сектора отдела продаж.

Наиболее эффективный и малозатратный метод работы в регионах - метод «дистанционного мониторинга рынка сбыта». Сотрудники коммерческих структур развивают продажи в интересуемых регионах путём предварительных переговоров с потенциальными клиентами по «холодной базе» и «дожима» наиболее вероятных сделок непосредственно на местах с выездом в регионы. Проще говоря, данная работа должна строиться в два этапа. Первый этап - это массированная прозвонка всех значимых компаний в регионах по «холодной» базе потенциальных клиентов (определение ключевых лиц и лиц влияния, презентация компании и продаваемого продукта, заключение устных договорённостей и предварительное согласование даты и времени встречи на предприятиях с клиентами). Желательно встречи с клиентами в регионах планировать только после того, как продажники компании полноценно проработают по телефону всю имеющуюся в регионах базу потенциальных клиентов. Только после этого делаются повторные звонки и окончательно согласуются даты и время проведения встреч с клиентами на местах. Рекомендуется назначать встречи не менее, чем через три-пять дней после телефонных переговоров с клиентами. Ранее трёх дней имеется определённый риск просто опоздать на встречу с клиентами (проблема с билетами, задержка рейсов, проблема с размещением в регионах, различные непредвиденные и форс-мажорные обстоятельства и прочее).

В ходе проработки потенциальной базы клиентов необходимо большее внимание уделять крупными и статусными компаниями (малый и средний бизнес на первом этапе проработки клиентов желательно не рассматривать, так как их обслуживание требует не меньше, а в ряде случаев намного больше дорогого времени про- дажников, чем обслуживание крупных корпоративных клиентов, и доход от сотрудничества с мелкими компаниями совершенно незначительный). Малый и средний бизнес надо прорабатывать, но только в том регионе, в отношении которого собственником компании уже принято решение о размещении филиала.

Необходимо также обратить внимание и на мотивацию сотрудников регионального сектора. Данная мотивация должна существенно отличается от мотивации всех остальных сотрудников коммерческих структур компании и быть на порядок выше, так как труд сотрудников регионального сектора, в большинстве своём, неблагодарный и тяжелый, связанный с постоянными командировками и различными стрессовыми ситуациями. Профессиональный уровень продажников регионального сектора должен быть достаточно высок, чтобы оправдать не только командировочные и организационные расходы, потраченные собственником компании на каждого из продажников, но и внести посильный вклад в общий доход компании.

 

В идеале, технологии продажников регионального сектора должны постоянно пересматриваться и корректироваться. Владение данными технологиями необходимо доводить до совершенства путём проведения специальных и тематических тренингов, мастер-классов и полевых стажировок продажников. Продаж- никам необходимо «врасти» в используемые в работе технологии всей «душой и телом». В противном случае выезд «необка- танного» продажника в регион обязательно приведет к потере значительного количества потенциальных клиентов, а также потраченных денег на командировочные расходы и рабочего времени самого продажника.

И ещё, выезд в регионы должен быть коллективным и тщательно подготовленным. Количественный и качественный состав группы продажников подбирается заранее и утверждается руководителем коммерческих структур компании. Данное требование вызвано тем, что отправка одного продажника просто нецелесообразна по соображениям, как минимум, безопасности и отсутствия полной уверенности у руководства компании в безупречной честности продажника и его ответственности в работе. Ведь сколько бы времени Вы ни знали человека, в любом случае это не говорит о том, что данный человек, мягко говоря, не подведёт Вас в трудной ситуации и будет принципиальным и порядочным в ходе выполнения поставленных руководством компании задач. Ни один психологический тест не позволяет с точностью на 100 % определить все имеющиеся у человека негативные качества. Это жизнь, и всегда надо перестраховываться и ограждать себя от людей нравственно нечистоплотных. Да и соблазнов в командировках довольно много, при одновременном отсутствии элементарного контроля со стороны руководства компании - это и финансово-материальная сторона в работе продажников, и эффективность проводимой продажником деятельности, и степень достоверности информации, собираемой продажниками на местах. По этому поводу есть хорошая поговорка: «Доверяй, но проверяй». Использование метода коллективной проработки региональных клиентов автоматически ставит барьер для всевозможных уловок и нарушений среди сотрудников компаний, в том числе и связанных с использованием финансовых средств. Даже если кто-то из продажников допустил определённые нарушения в работе и скрыл их от руководства компании, всё равно, через месяц или два, это прояснится, так как в последующие месяцы в регион поедут совершенно другие продажники и обнаружат ранее допущенные нарушения.

Подводя итог вышесказанному, можно с уверенностью утверждать, что сектор региональных продаж предоставляет коммерческим компаниям совершенно неограниченные возможности в плане активного развития продаж, повышения статуса компании на рынке сбыта и как следствие получение значительной дополнительной прибыли от проведённой работы в регионах. (Более подробные рекомендации по построению регионального сектора продаж Вы можете получить, написав нам по адресу: Linesales@yandex.ru)

 

Седьмой этап - создание региональных филиалов и формирование отделов продаж.

Данный этап в основном характерен для компаний, имеющих хорошую материально-техническую и финансовую базу, а также серьёзные амбиции по поводу передела существующего рынка сбыта и скорейшего построения стабильного и динамично развивающегося бизнеса компании.

Сразу же определимся, что для таких мегаполисов, как Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург и ряда других промышленно-деловых центров страны создание региональных филиалов компаний, как правило, считается делом стратегически обоснованным и коммерчески выгодным. В большей степени в планах компаний, связанных с развитием сети филиалов, в основном будут включены те регионы, относительно которых, учитывая специфику бизнеса компаний и степень проработки имеющейся клиентской базы данных регионов, имеется положительная динамика коммерческой работы и прогноз бурного роста продаж на ближайшие полтора-два года. Исходя из этого, а также из существующих финансовых возможностей компаний, определяются самые перспективные регионы из ранее отобранных как по качественным характеристикам, так и по количеству, а также их оптимальному географическому расположению, и обеспечивается реализация плана по созданию филиалов. Всё это представляет возможным планомерно и надёжно вкладывать финансовые средства в развитие бизнеса компаний, зная наперёд, что цель оправдывает средства. То есть, прежде чем принимать решение о создании филиалов в регионах, проводится основательная работа по мониторингу и заключению определённого количества договоров о сотрудничестве с клиентами на долговременной основе. При таком подходе собственники компаний ничем не рискуют, а только приобретают, в виде дополнительной прибыли от продаж.

Вместе с тем, если очень постараться, то можно развалить и самое прибыльное дело. Поэтому рекомендуется назначать руководителями филиалов самых профессиональных и ответственных работников компании, а не людей, кроме как командовать ничего не умеющих.

После того, как руководитель филиала определён и урегулированы все организационные вопросы, необходимо приступать к формированию отдела продаж. Для начала целесообразно принять на работу не более трёх продажников. По мере увеличения объёмов продаж количество продажников будет пропорционально увеличиваться и в определённый период достигнет своего максимального значения, примерно от 7 до 12 человек. Сотрудников для отдела продаж желательно набирать с открытого рынка труда того региона, в котором и располагается данный филиал компании. Схема привозных продажников (варягов) также неплохая, но эффективна в основном для Москвы и Санкт-Петербурга - городов, куда, как правило, стремятся молодёжь и уже сформированные специалисты, примерно до 30-35 лет. В других регионах страны технология варягов вряд ли будет эффективной (не та мотивация, да и перспектива слабовата). Главное - не торопить события. Если на текущий период времени на открытом рынке труда не имеется готовых специалистов по продажам, то и не надо. Продолжайте работать с теми, кого приняли на первом конкурсе по замещению вакантных мест на менеджеров по продажам. Пусть их будет 2-3 человека, но зато эффективных продажников, чем брать кого попало и впоследствии искать всевозможные пути, как от них избавиться. На крайний случай, дешевле и эффективнее будет командировать сотрудников из отдела продаж главного офиса компании или из филиалов других регионов, где процесс продаж уже поставлен на поток. В дальнейшем всё равно на открытом рынке труда кто-то появится, и Вы постепенно наберёте профессиональную команду толковых продажников и всё у Вас постепенно образуется.

Восьмой этап - анализ деятельности коммерческих структур компании (оценка эффективности форм и методов работы коммерческих структур, определение нереализованных и потенциальных возможностей компании и выработка практических рекомендации по усилению продаж, установление степени эффективности используемых технологий продаж и технологий по отстройке от конкурентов, определение профессионального уровня каждого сотрудника коммерческих структур, количественные и качественные показатели существующей клиентской базы и базы потенциальных клиентов, построение прогнозов продаж, стратегических планов и определение темпов развития бизнеса коммерческих компаний на ближайшую перспективу].

С целью определения эффективности деятельности компаний как минимум раз в год проводится анализ работы их коммерческих структур. В ходе его проведения выявляются проблемы и «узкие места» в работе и устанавливаются причины, послужившие их появлению. По итогам анализа определяются пути устранения выявленных недостатков и формируется программа по усилению существующих позиций компаний на рынках сбыта.

Анализ деятельности компаний наиболее целесообразно проводить силами привлеченных бизнес-экспертов. Желательно, чтобы эти бизнес-эксперты были из разных тренинговых и консалтинговых компаний и имели различные мнения и подходы к критериям оценки показателей деятельности коммерческих компаний. Чем больше экспертных оценок, тем объективнее результаты исследований и эффективнее решения, принимаемые собственниками компании и её руководящим составом. Особенно важно проводить анализы деятельности компаний по годам, кварталам и месяцам, что представляет возможность выстроить любые прогнозы по направлениям деятельности компаний.

Дополнительным и эффективным рычагом в повышении статуса компаний и стабильности их развития является ежедневно проводимая работа по выявлению и дальнейшему использованию в своей деятельности опыта работы лучших компаний, представленных на российском рынке, независимо от сферы деятельности. Всегда имеющийся положительный опыт работы, а также прогрессивные технологии продаж, можно адаптировать под любую специфику деятельности компании.

 

ВЫЖИТЬ В ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ - ЭТО ЗНАЧИТ ПОСТОЯННО НАХОДИТЬСЯ в РЕЖИМЕ ПОИСКА и ИННОВАЦИЙ.

 

Отдельно хотелось бы остановиться на анализе существующей клиентской базы коммерческих компаний и требованиях по формированию базы потенциальных клиентов.

Существующая база клиентов должна подвергаться «коммерческой селекции» как минимум раз в год, то есть очищению от нерадивых и недобропорядочных клиентов, существующих только «на бумаге» для общей численности. Данная категория компаний постоянно «подбрасывает» продажникам проблемы, что приводит к потере значительного времени на их решение. Основными претендентами на вылет должны стать хронические дебиторщики и «мелочёвщики», те, которые редко закупают товар компании или, наоборот, приобретают его часто, но поштучно, в большом ассортименте и, как правило, на незначительную сумму. В любом случае решать собственникам. Но поверьте практическому опыту - лучше всего отказаться от данной категории клиентов, так как они крадут рабочее время у продаж- ников, заставляя их заниматься «мышиной» вознёй, не предоставляя взамен адекватной прибыли. Самое лучшее, если эта категория горе-клиентов попадет к конкурентам, и тогда пусть теперь они помучаются с ними, а Ваша компания, тем временем, будет прорабатывать крупных и значимых клиентов и заключать с ними сделки.

После очищения клиентской базы компании от нерадивых клиентов необходимо перейти к её сортировке по приоритетным группам (например А, В и С). В группу А - будут входить самые значимые и важные для компании клиенты, те которые делают наибольшие по сумме продажи, а также расплачивающиеся в основном по предоплате или по факту. В группу В - будут входить клиенты, стабильно работающие с Вашей компанией и не имеющие просроченной дебиторской задолженности. К группе С - будут относиться компании, периодически делающие продажи большими партиями и не допускающие больших просрочек в оплате. В соответствии с этим делением и необходимо расставлять акценты в работе продажников. Компании, входящие в группу А - должны быть «обласканы и облизаны с ног до головы» (участие в разрешении текущих проблем клиентов, предоставление им профессиональных советов и оказание посильной практической помощи в различных начинаниях и мероприятиях и многое другое). В целом, для этой категории клиентов Ваша компания должна стать, образно говоря, «сыном полка». Особенно необходимо обратить внимание на всевозможные деструктивные действия в этих компаниях со стороны конкурентов. Компании, входящие в группу В - также должны находиться в зоне повышенного внимания Вашей компании. Необходимо периодически, но не реже двух раз в месяц основательно посещать эти компании, принимать посильное участие в решении их проблем и в организации различных мероприятий. Продажникам Вашей компании необходимо постоянно быть на виду у начальства и ключевых лиц данных клиентских компаний. Компании, формирующие группу С - должны систематически контролироваться со стороны курирующих их продажни- ков Вашей компании. В данных компаниях необходимо делать акцент на углублении и расширении продаж, применять прогрессивную систему скидок, оказывать посильную помощь в решении производственных, организационных и коммерческих вопросов, предоставлять необходимые рекомендации по широкому кругу вопросов, интересующих данную категорию компаний. Контролировать дебиторскую задолженность и не допускать её просрочки.

Девятый этап - создание клиентского сектора отдела продаж. Перераспределение полномочий между вновь созданным клиентским сектором и действующими региональным и активным секторами отдела продаж компании. Разработка нового положения о мотивации сотрудников отдела продаж. Дополнительное обучение сотрудников клиентского сектора по специфике продаж и проведение стажировок сотрудников клиентского сектора под непосредственным контролем коммерческого директора или директора по продажам компании. Сопровождение клиентских компаний, относящихся к малому и среднему бизнесу.

Статусные и крупные корпоративные компании могут вполне себе позволить создание клиентского сектора продаж. Для небольших же компаний и компаний, не имеющих регионального сектора продаж, данная структура не совсем целесообразна, так как будет «съедать» значительную часть прибыли компании. Необходимость создания клиентского сектора возникает и в случае, когда количество обслуживаемых клиентов компанией более пятисот.

Создание клиентского сектора осуществляется с целью усиления контроля за сопровождением клиентов, укрепления взаимовыгодных связей с ними и сокращения дебиторской задолженности. Формирование данной структуры необходимо осуществлять поэтапно. Сначала нужно подготовить все организационные и учетно-статистические документы, адаптировать их под специфику бизнеса компании и обсудить данный вопрос на общем собрании коллектива компании. Чтобы между продажни- ками различных коммерческих структур компании не возникало

 

 

всевозможных разногласий и обид, на собрании необходимо коллегиально обсудить вновь разработанное положение о мотивации сотрудников клиентского сектора и процедуру взаимодействия всех существующих в компании коммерческих структур. После этого необходимо подготовить список сотрудников компании, рекомендованных для перевода в структуру клиентского сектора и провести их аттестацию по специфике деятельности сектора. Успешно прошедших испытание необходимо направить на тренинги и семинары по изучению технологий работы сотрудников клиентского сектора, и только после этого, они могут приступить к исполнению своих обязанностей. Периодически, в целях повышения профессионального мастерства среди сотрудников клиентского сектора, необходимо проводить различные ролевые игры и мастер- классы с участием ведущих продажников коммерческих структур компании и бизнес-тренеров, привлечённых со стороны.

В дальнейшем необходимо проводить стажировки для сотрудников клиентского сектора в крупных и статусных коммерческих компаниях (если такая возможность имеется), а также осуществлять внезапные проверки (параллельный телефон) с целью определения эффективности телефонных переговоров сотрудников клиентского сектора с клиентами компании и результативности их работы по ведению клиентской базы в целом (оперативность выполнения поступающих заявок, просьб и требований клиентов, решение конфликтных ситуаций и проблем в работе). За неисполнение или несвоевременное исполнение, а также халатное отношение к просьбам и требованиям клиентов строго и показательно наказывать провинившихся сотрудников клиентского сектора, вплоть до увольнения их с работы или перевода на менее квалифицированную работу, не связанную с продажами.

 

Сопровождение клиентов в компаниях малого и среднего бизнеса.

 

В отличие от крупных корпоративных и статусных компаний, в коммерческих структурах среднего и малого бизнеса создание клиентского сектора в большинстве случаев не обязательно. Дело в том, что клиентская база данной категории компаний не велика, и поэтому работу по сопровождению клиентов можно проводить и силами продажников активного и регионального секторов продаж, соответственно теми сотрудниками, которые ранее и заключили договоры о сотрудничестве с клиентами. Продажник, как никто другой, знает всех своих клиентов и специфику работы с каждым из них. В ходе длительной работы со своими клиентами продажник укрепляет и расширяет деловые и общечеловеческие отношения с ними. В итоге продажник для клиента становится больше, чем партнёр по бизнесу, и ему уже небезразлично, с кем именно из сотрудников компаний поставщика товара он будет взаимодействовать. Такие клиенты уже никогда не променяют продажника, с которым они работают с момента заключения договора, на продажников других поставщиков, даже если эти поставщики предложат клиенту более привлекательные коммерческие предложения. Бывает и так, что в ряде случаев клиенты даже информируют своих поставщиков о поступивших предложениях от конкурентов, мало того, еще и подсказывают им, как именно надо скорректировать действующий договор по условиям сотрудничества, чтобы поступившие от конкурентов предложения не выглядели слишком выигрышно.

Вместе с тем в рассматриваемом подходе к сопровождению клиентов есть и ряд отрицательных сторон. Так, например, совмещение двух таких разноплановых функций продажников, как активные продажи и сопровождение клиентов, приводит к общей перезагрузке в работе и невозможности формирования четкого плана работы на текущий день, неделю и месяц. У многих продажников в этой ситуации возникает дилемма при выборе приоритетов в работе: то ли более активно заниматься поиском новых клиентов, то ли сопровождением уже имеющихся клиентов. В любом случае предложенный вариант сопровождения клиентов силами продажников активного и регионального секторов наиболее предпочтительный, нежели другие, основанные на разделении функционала между коммерческими структурами компании, потому что:

1.         Формируются доверительные взаимоотношения продажников с ключевыми лицами клиентской компании и лицами влияния. В то же время, если клиента передать в клиентский сектор, то в большинстве случаев он будет «брошенный», так как многие сотрудники клиентского сектора особо не утруждают себя внимательным отношением к клиентам. Они считают, что клиенты и так позвонят им и сделают заказы на поставку продукции. В основном сотрудники клиентского сектора работают со всеми клиентами «под одну гребенку», порой даже забывая вовремя позвонить им и поинтересоваться относительно новой заявки. Некоторые давно работающие сотрудники клиентского сектора постепенно перерождаются в совдеповских продавщиц - высокомерных и чванливых. В этой ситуации клиенты, с большим трудом добытые продажниками секторов активных продаж, разлетаются по конкурентам, как «горячие пирожки на базаре». Клиенты очень тонко чувствуют, кто и как к ним относится и их обслуживает. Клиентам не интересна компания, ничем не отличающаяся от многих других на рынке сбыта и позволяющая себе работать с клиентами только по телефону и только когда ей надо получить от клиента заявку на поставку товара. В современных условиях, при существующей гиперконкуренции на рынке, про- дажник, образно говоря, должен «дневать и ночевать» в компаниях клиентов, особенно в крупных корпоративных компаниях, представляющих основную прибыль. При таком подходе к делу собственники коммерческих компаний могут быть совершенно спокойными за свой бизнес.

2.         Обеспечивается полный контроль за деструктивными действиями конкурентов в отношении клиентов компании. Если же передать существующих клиентов в клиентский сектор, то ждите «сюрпризов», и они у Вас обязательно появятся.

 3.        Обеспечивается развитие клиентов компании (расширение ассортимента реализуемой продукции, увеличение объемов продаж, укрепление деловых и межличностных отношений в процессе сотрудничества). Сотрудники же клиентского сектора, в силу своего дистанционного характера работы с клиентами, просто не способны эффективно заниматься развитием существующей клиентской базы компании.

4. Продажники сектора активных продаж с большим трудом и упорством ежедневно добиваются заключения договоров с потенциальными клиентами. Поэтому «добытые» ими клиенты расцениваются для них как особо значимые и оберегаются от конкурентов «ревностно и бескомпромиссно». Определённые же сотрудники клиентского сектора просто не желают заниматься развитием клиентской базы компании. У них и так всё хорошо. Их высокий и стабильный заработок гарантирован мощной клиентской базой компании, которую они рассматривают как собственную «дойную» корову, поэтому заниматься заключением договоров с новыми клиентами им, по большому счёту, ни к чему.

Десятый этап - создание VIP-сектора отдела продаж по работе с наиболее крупными и значимыми клиентами. Требования, предъявляемые к сотрудникам сектора, и организация его деятельности (передел существующего рынка сбыта, отстройка от конкурентов, перезаключение договоров с ключевыми клиентами Ваших конкурентов).

VIP-сектор отдела продаж - структура способная решать особо важные и сложные задачи, направленные на заключение крупных контрактов и «реанимацию» ранее «обиженных» клиентов. Структура достаточно эффективная в плане зарабатывания денег для компании. Эффективность деятельности данной структуры основывается, прежде всего, на профессионализме продажников и ТОР-менеджеров, работающих в компании. Если таковые не имеются, то лучше с созданием VIP-сектора не затеваться - просто «загубите» самых «вкусных» клиентов и лишний раз обнадёжите себя заранее несбыточными надеждами. Система работы сотрудников VIP-сектора строится на исключительности и эксклюзивности подходов к клиенту. План действий по отстройке клиентов от конкурентов компании формируется, а также корректируется непосредственно на местах в ходе проведения переговоров. Каждый сотрудник VIP- сектора действует в свободном режиме, но вместе с тем исходя из индивидуальных ориентиров в работе (плана продаж и стандартов коммерческой работы). Отчетность о работе продажников VIP-сектора производится по мере накопления значимой информации о проработке клиентов. Все сотрудники VIP-сектора должны работать на полном доверии и личной ответственности за результаты своей деятельности перед руководством компании - это основополагающее условие в работе. Также в отношении сотрудников VIP- сектора соблюдается основной принцип: «минимум руководства и максимум творческой инициативы от каждого из сотрудников VIP-сектора».

 

Основными требованиями, предъявляемыми к сотрудникам VIP-сектора продаж, являются:

1.         Высокий профессионализм;

2.         Ярко выраженная харизма;

3.         Высокое чувство личной ответственности;

4.         Креативность мышления;

5.         Значительный опыт работы в продажах;

6.         Коммуникабельность;

7.         Проницательность;

8.         Умение работать на результат;

9.         Стрессоустойчивость;

10.       Высокая работоспособность.

Все эти качества необходимы и достаточны для работы про- дажником в VIP-секторе отдела продаж.

Технологии продаж VIP-сектора делятся на командные и индивидуальные. Командные технологии применяются с целью усиления результативности работы продажников и в случаях, когда воздействия индивидуальных технологий на клиента недостаточны.

  

Например. Продажник вошёл в активную стадию проработки крупной корпоративной компании. По договоренности с клиентом необходимо провести несколько презентаций, консультаций, а также промоакций в структурных подразделениях этой компании, и всё это необходимо сделать одновременно. Чтобы решить поставленную клиентом задачу качественно и в срок, необходимо использовать командный подход. Для этого нужно определить, кто из сотрудников VIP-сектора компании наиболее профессионально способен решить каждую из поставленных клиентом задач и непосредственно приступить к их выполнению.

Другой пример. В одной из компаний необходимо провести повторную встречу в присутствии кворума лиц с обеих сторон. В этом случае продажник должен заранее согласовать с клиентом состав делегаций по количеству и представительности участников предполагаемой встречи (идеальной пропорцией будет равный состав обеих делегаций, что психологически обосновано и не вызывает никаких сомнений и нареканий). Вместе с тем, если состав делегаций чётко не оговорён, то продажнику можно воспользоваться представленным ему моментом и сформировать состав делегации своей компании так, чтобы количество технических или профильных специалистов было сведено к минимуму, а сотрудников коммерческих структур к максимуму. Это продиктовано тем, что технари по своей сути склонны к проведению пространных переговоров и к детализации узкоспецализированных тем, часто не имеющих никакого отношения к реальным переговорам. Поэтому чем меньше технических работников будет представлено на встрече, тем легче продажникам будет направить переговоры в нужное «русло» и заключить долгожданную сделку.

Общая стратегия проработки крупных корпоративных компаний:

1.         Составить список статусных и наиболее крупных корпоративных компаний;

 

2.         Провести активную проработку компаний в соответствии с ранее составленным списком;

3.         Подготовить план действий по «вербовке» лиц влияния в компаниях (по каждому из сотрудников отдельно, с учётом их типажа, характера, личных и деловых качеств, интересов и предпочтений, функциональных обязанностей, степени личного расположения к компании продажника);

4.         Обеспечить коммуникации общения с ключевыми лицами компании, принимающими решения, в том числе и финансовые, а также с лицами влияния, которые в дальнейшем помогут про- дажнику в «дожиме» ключевых лиц компании до заключения договора о сотрудничестве;

5.         Обеспечить контроль за исполнением ранее принятых решений и всестороннюю поддержку сотрудников VIP-сектора по достижению намеченных целей;

6.         Обеспечить установление агентурной связи в компаниях клиентов, с целью получения оперативной информации, касающейся действий конкурентов и иных «доброжелателей», а также осуществление общего контроля за ситуацией в структурных подразделениях прорабатываемых компаний в целом;

7.         Организовать подготовку финальной встречи с руководством компании по рассмотрению предложений о сотрудничестве и заключению договора;

8.         Обеспечить исполнения договоренностей по поставке товара (услуги) после подписания договора о сотрудничестве;

9.         Разработка индивидуальных планов работ продажниками по сопровождению компаний с целью поддержания их степени лояльности к компании продажника и созданию комфортных условий для взаимовыгодного сотрудничества;

10.       Разработка перспективных планов работ по «отстройке» от конкурентов.

Особое внимание собственникам и руководителям коммерческих компаний необходимо обратить на строгую отчетность в работе сотрудников VIP-секторов. Вся деятельность продажни- ков по проработке крупных корпоративных компаний в основном строится на долговременной основе, ввиду того, что коммерческие предложения продажников, как правило, проходят многоэтапное рассмотрение и согласование в различных структурах крупных корпоративных компаний, а ряд предложений могут долгое время «отлёживаться» на столах клиентов, до наступления момента их актуальности и востребованности. Отчетность про- дажника о проделанной работе должна обязательно быть оформлена в электронном виде и желательно с использованием системы CRM. В этом случае вся работа сотрудников VIP-сектора продаж будет сохранена и своевременно продолжена любыми другими сотрудниками компании, если в этом будет необходимость.

Хотелось бы заметить, что VIP-сектор продаж - это структура, занимающаяся развитием бизнеса коммерческих компаний, и на начальном этапе (полтора-два года) она не должна испытывать какой-либо прессинг плановости или жесткого выполнения поставленных собственниками компаний задач.

Из всего вышеизложенного следует, что сотрудники VIP- сектора - это «золотой фонд» любой крупной коммерческой компании, люди, которые позволяют коммерческим компаниям при любой, даже самой сложной ситуации на рынке сбыта, как минимум, уверенно «держаться на плаву» и динамично развиваться в бизнесе.

Одиннадцатый этап - создание и организация деятельности службы поддержки и развития продаж (изучение текущей ситуации на рынке сбыта, выявление степени лояльности существующих клиентов, определение тенденций на рынке и формирование комплексных программ по его дальнейшему «захвату»).

Служба поддержки и развития продаж является новой структурной единицей в сфере коммерческой деятельности компаний. Актуальность и жизненная состоятельность данной структуры определяется: её мобильностью (не более 2-3 человек); целевой направленностью (аналитическая поддержка менеджеров компаний); малозатратностью и высокой эффективностью в деле усиления и развития продаж. Основной технологией службы поддержки и развития продаж является партизанский маркетинг, в части отстройки от конкурентов и дальнейшем переделе существующего рынка сбыта. В том виде, в котором партизанский маркетинг изначально предлагал американским рекламистом Джеем Левинсоном и впоследствии был развит и обогащён рядом интересных технологий российским бизнес-тренером Александром Левитасом, мы будем использовать его как высокоэффективное дополнение в деятельности классических отделов маркетинга коммерческих компаний. Вместе с тем, нас больше интересует тема «партизанщины» в продажах, не в смысле экономии собственных средств на проведение маркетинговых исследований, рекламы и продвижения реализуемой компаниями продукции (услуги) «чужими руками», а в чистом виде, то есть, истинной «партизанщины» в изначальном смысле этого слова и связанной с необходимостью добывания коммерческой информации относительно конкурентов в данном сегменте бизнеса и ведением, образно говоря, «подпольно-подрывной деятельности в тылу врага». Партизанский маркетинг, в этом смысле, будет являться наиболее действенным инструментарием в борьбе за передел существующего рынка сбыта, тем более, что реальная конкуренция на рынке, во всех сегментах бизнеса в России, практически достигла своего максимального значения.

Необходимо заранее предостеречь продажников, что использовать предложенные в дальнейшем инструменты продаж необходимо соразмерно поставленным задачам и, самое главное, умеючи. Так как, не до конца поняв механизм воздействия предлагаемых технологий на клиента или конкурента, можно навредить себе и своей компании.

 Давайте сначала разберём формы и методы работы службы поддержки и развития продаж. Как ни странно, все они формируются на извечно любимом и старом как мир - человеческом факторе. Именно человеческий фактор и всё, что с этим связанное, позволяет сотрудникам службы поддержки и развития продаж решать практически любые поставленные руководством компании задачи (естественно, в пределах разумного).

Изначально сотрудники службы поддержки и развития продаж должны тщательно проанализировать существующую ситуацию в деятельности коммерческих структур компании и провести всесторонние аналитические исследования того, что касается продвижения продукции компании на рынке сбыта. Необходимо определить как положительные, так и отрицательные стороны в деятельности компании, провести диагностику реализуемой продукции её конкурентных характеристик и определить заведомо «проигрышные» позиции компании на рынке сбыта. После этого составляется аналитическая записка и передаётся на рассмотрение высшему руководству компании (так как продажники не волшебники и продавать всякий неликвид по цене полноценного конкурентноспособного товара не обязаны - это просто нереально сделать). Далее, «адресно» определяются направления воздействия службы поддержки и развития продаж на существующий рынок: объекты воздействия (конкретные компании, регионы и территориальные сегменты, целевые объекты, объекты влияния (органы, учреждения), субъекты влияния (ключевые лица, принимающие решения, лица, оказывающие влияние на мнение ключевых лиц, «агенты», действующие в компаниях конкурентов, клиенты и частные лица, представляющие положительные рекомендации о Вашей компании и проводящие деятельность по отстройке от конкурентов в интересующих Вас компаниях).

 

В дальнейшем разрабатывается и утверждается на уровне коммерческого директора Вашей компании план по «отстройке» от конкурентов отдельно по каждому потенциальному клиенту. Основными источниками получения необходимой информации для детальной проработки планов по отстройке от конкурентов, являются: существующие клиенты или клиенты ранее работавшие с Вашими конкурентами; сотрудники конкурентов; рекламная продукция конкурентов; информация с выставок, презентаций и промоакций конкурентов; потребители продукции (услуг) Ваших конкурентов, отчёты проверяющих органов, информация статуправлений, отраслевых министерств, комитетов, управлений и различных ведомств, представляющих структуры региональной государственной власти; информация от «заклятых» друзей Ваших конкурентов.

Сбором данной информации и должны изначально заниматься сотрудники службы поддержки и развития продаж (как рекомендация: сотрудников данной службы необходимо подбирать из круга лиц, по способностям и характеру склонных к данному типу работы, умеющих логически мыслить, готовых к возможным конфликтным ситуациям, имеющим чувство самообладания и порядочности по отношению к партнёрам, конкурентам и доверенным лицам, с которыми им придётся взаимодействовать). После того, как будет собрана вся необходимая информация по каждой компании в отдельности, а также составлен и утверждён план «захвата» интересующих Вашу компанию клиентов, необходимо сформировать мобильные группы из сотрудников коммерческих структур Вашей компании и приступить к реализации поставленных задач. Мобильные группы должны состоять из двух, максимум трёх человек. Между группами распределяются компании для «отстройки» от конкурентов и отдельно по каждой компании, в рабочем порядке прорабатывается план действий коммерсантов Вашей компании относительно данного направления деятельности. В группах обязательно должен быть старший. В ходе проводимой группами работы периодически составляются аналитические отчёты, которые в дальнейшем представляются на рассмотрение начальника отдела продаж компании. После этого осуществляется необходимая корректировка ранее утверждённого плана работ по «отстройке от конкурентов» для каждой компании отдельно.

Двенадцатый этап - создание аналитической службы по сопровождению бизнеса и формированию общей стратегии деятельности коммерческих структур компании.

Данная структура целесообразна, как правило, для крупных корпоративных компаний. Её функции в основном сводятся к определению наиболее эффективных направлений бизнеса, составлению прогноза деятельности и стратегии развития на перспективу, а также совершенствованию организационной структуры компании в целом.

В этой связи имеется ряд рекомендаций. Во-первых: процесс формирования прогноза деятельности и стратегии развития бизнеса компании не должен носить односторонний характер (учёт мнения только собственников или руководителей компании). Вся работа должна строиться на коллегиальной основе, с участием представителей абсолютно всех организационных структур компании, независимо от их специфики и отношения к коммерческой деятельности компании. Важно, чтобы в этом процессе учитывались абсолютно все мнения сотрудников компании (ошибки, как правило, зарождаются на стадии допущения каких-либо незначительных недочетов, недоглядов, упущений, недооценок или просто банальной халатности отдельных руководящих сотрудников компании). Во-вторых: в бизнесе, как Вы понимаете, не должно быть мелочей. Однако высокомерное отношение некоторых руководителей компаний к возможностям конкурентов порой приводит к потере лидирующего положения и определённой доли прибыли на рынке сбыта, а то и просто к потере самого бизнеса. В-третьих: каждая организационная структура компании, исходя из своей специфики деятельности и функционала, должна представить свой план развития компании, с подробными комментариями и обоснованием. Только после этого помощник руководителя компании сводит всю поступившую документацию воедино, анализирует её и представляет соответствующий отчёт в аналитическую службу компании. При рассмотрении отчёта, сотрудники аналитической службы учитывают абсолютно все поступившие предложения, даже самые абсурдные и креативные, с целью выработки единственно правильной и научно-обоснованной концепции бизнеса компании на период развития и дальнейшего совершенствования.

 

Подводя итог всему сказанному, хотелось бы обратить внимание на то, что процесс подготовки сотрудников отдела продаж находится в тесной связи с процессом построения коммерческих структур компаний, и ожидаемый эффект от их деятельности является прямым следствием грамотной кадровой политики руководства компании, заключающейся в создании здорового микроклимата в коллективе и умении адекватно оценивать вклад каждого сотрудника в общее дело.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ:  «Альтернативная система продаж»

 

Смотрите также:

        

Управление персоналом. Развитие и профессиональное обучение...

Профессиональное обучение — важнейший компонент развития персонала.
Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях
Особенности формирования управленческих стратегий.

 

Циклы развития организации. Соотнесение стадий жизненного цикла...

Характеристика особенностей персонала. Формирование. "Заявка" на.
Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть...

 

Обучение персонала. Нужно ли компании обучать персонал

Тренинги в основном используются для развития коммерческих и управленческих навыков менеджеров среднего
Развитие и профессиональное обучение персонала ... www.bibliotekar.ru/biznes-41/34.htm.
Особенности формирования управленческих стратегий.

 

Управление персоналом. Методы формирования персонала. Прием...

Организации, занимающиеся трудоустройством, — государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, биржи, бюро, консультационные центры, рекрутинговые компании — играют немалую роль в подборе
Техническое развитие предприятия.

 

...рыночной экономики и роль коммерческой организации в обществе....

В настоящее время механизм развития народного хозяйства России радикально меняется.
Коммерческое предприятие — это организация какого-либо дела с целью не только выпуска продукции или оказания услуг
Обучение персонала. Нужно ли компании обучать персонал.

 

Словарь понятий. Администратор. Адаптация сотрудников. Активная...

Обучение персонала — кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний
Первоначальные издержки — затраты на формирование кадрового состава предприятия — поиск, приобретение и предварительное обучение работников.

 

Формирование и использование прибыли предприятия...

Финансовый менеджмент на предприятиях и в коммерческих организациях. Разграничение функций финансового менеджмента.
6.2. Развитие и профессиональное обучение персонала.

 

Формирование кадровой службы. Организационная структура управления...

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.*

 

...коммерческо-производственной работы на предприятии. Развитие НТП...

17.2. Требования рынка к организации коммерческо-производственной работы на предприятии.
В основе формирования стратегии развития компании лежит принцип, согласно которому нужно думать прежде всего о возможности реализации продукции, а потом...

 

Как открыть коммерческий банк. Организационная структура...

Создание и организация деятельности коммерческого банка.
анализ депозитных средств, их структуры и динамики развития с целью оценки ресурсов банка и их влияния на ликвидность его баланса
организует обучение и повышение квалификации кадров