Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Конкурировать всегда трудно, конкуренты загоняют вас в угол, не оставляя подчас выбора, лишая последних остатков свободы выбора. На каждом конкретном рынке есть свои проблемы и сложности. Чтобы успешно конкурировать на рынке наукоемкой продукции, необходима свобода. Необходимо не просто дать изобретателям и новаторам возможность творить, выдумывать новые изделия и технологии. Гораздо важнее дать им возможность делать новые вещи, то есть доводить свои изобретения и идеи до коммерчески успешного продукта. А для этого изобретателю иуж-на свобода: право самостоятельно принимать решения и организовать дело так, как он, и только он, считает нужным. Ему нужна свобода в выборе средств достижения поставленной рели или альтернативы делового доведения, право на риск, право полного контроля за процессом своего труда при одновременной ответственности (моральной и материальной) за конечные хозяйственные результаты. Короче говоря, необходимо все то, что называется предприимчивостью. И управление в наукоемком секторе должно быть направлено на всемерное стимулирование предпринимательской активности новаторов и изобретателей как вовне, так и внутри фирмы. Методы управления умственным трудом, интеллектуальной деятельностью совершенно не вписываются в системы и структуры, организованные по принципу управленческой иерархии, которые объективно постоянно воспроизводят бюрократические формы управления. Рано или поздно иерархия руководителей начинает гасить эффективность интеллектуального труда, душить любые ростки предприимчивости у работников. Опыт корпорации «Экссон» в этом отношении особенно показателен. Эта корпорация, попытавшаяся было встать в ряд крупнейших производителей современного конторского оборудования, так называемой техники для «офиса будущего»: персональных компьютеров, текстовых процессоров, быстро действующих лазерных принтеров, множительной аппаратуры, телекоммуникационного оборудования, достаточно убедительно продемонстрировала, что даже хорошо отлаженная бюрократическая система управления, эффективно функционирующая в условиях технологически стабильного производства, традиционного рынка сбыта, оказывается совершенно непригодной в ситуациях, когда речь идет о радикальных изменениях в рыночной структуре, при производственном освоении принципиально новых видов изделий и технологий.

Новатор или изобретатель предпочитает сам управлять собой. К тому же ему всегда тесно в рамках сформировавшейся и часто уже закостенелой организационной структуры управления. Для окружающих, особенно для разного начальства, ои неуживчив и неудобен, стремится разрушить сложившиеся устои, традиции и порядки. Менее всего его труд подчиняется чисто административным методам управления и контроля. Значение фактора управления для развития наукоемкого производства столь велико, что заменить его нечем, и просчеты в области, управления (особенно на высшем уровне)  уже нельзя компенсировать.

Стремление руководства «Экссон» втиснуть наукоемкие производства в рамки систем и структур управления, сложившихся в условиях относительно медленно меняющегося по технологическому укладу и ассортименту продукции рынка нефтепродуктов,   привело . к  крайне   плачевным для корпорации результатам. Самая крупная корпорации мира, располагающая, по сути, безграничными финансовыми возможностями, способная, что называется, на корню закупить самую совершенную технологию, новейшие изобретения и патенты, привлечь к себе на службу любые кадры инженеров, разработчиков и организаторов производства, несмотря на настойчивость и неуемное, вполне искреннее желание высшего руководства, в течение 10 лет так и не смогла создать предприятие, выпускающее продукцию, которая конкурировала бы на емком и быстрорастущем рынке современной оргтехники. Пустив на ветер более 2 млрд дол., «Экссон» вынуждена была отказаться от этой затеи.

Первой ошибкой руководства «Экссон» было назначение на должности руководителей этого бизнеса старых управляющих, многие из которых были близки к пенсионному возрасту. Это были заслуженные руководители компании, прошедшие все уровни управленческой иерархии, хорошо зарекомендовавшие себя на многих ответственных постах. Но именно поэтому их нельзя было ставить во главе наукоемкого производства. Новаторская по своей сути деятельность подразделений, занимающихся разработкой и производством техники для «офиса будущего», требующая предпринимательской свободы, была органически чужда представлениям и образу мышления старых, надежных и проверенных капитанов «Экссои», уже утративших чувство нового, дух лидерства и другие качества, присущие истинному предпринимателю. В результате оказалось, что капитал, деньги (даже в неограниченном количестве), изобретательские таланты или первоклассные патенты — все это на сегодня явно недостаточно, чтобы прорваться на новый, очень динамичный рынок наукоемкой продукции и начать успешно на нем конкурировать с ИБМ, «Ксерокс», японскими и южнокорейскими фирмами.

Мало того, оказалось неэффективным нанимать управляющих с недюжинными предпринимательскими способностями со стороны, если сразу же подчинить их старым и проверенным кадрам руководителей.

Руководству «Экссон» казалось, что, закупив самые последние достижения в области технологии «офиса будущего.», подобрав нужных людей из числа непосредственных исполнителей, можно будет рассчитывать на быстрый успех на новом поприще. Не тут-то было. Оказалось, что нужна еще гармония в организации управления таким бизнесом. Прежде всего, необходимо привести высший эшелон менеджмента в соответствие с требованиями наукоемкого производства и нового рынка, необходимы кардинальные перемены в высшем звене управления. Если новое дело не получает квалифицированной и. компетентной поддержки на самом высоком уровне, если сверху слышатся лишь приказы и окрики вместо кропотливой работы по культивированию внутрифирменного предпринимательства, то трудно всерьез рассчитывать на успех в создании и развитии нового, наукоемкого производства, едва ли не целиком базирующегося на человеческом интеллекте.

«Экссон», как и любая типичная крупная американская корпорация, в рамках своей сравнительно давно сформировавшейся организационной структуры управления, насчитывающей 11 — 14 уровней иерархии, не в состоянии оказать реальную поддержку любой предпринимательской деятельности внутри компании, даже в самых скромных размерах. Основной заповедью предпринимателя является готовность взять на себя весь риск нового дела, принять всю ответственность за его успех или неудачу. Вместе с тем предприниматель несет не только все убытки, но и получает всю прибыль в случае успеха задуманного предприятия. Этот подход, однако, в корне противоречит корпоративной системе управления, базирующейся на бюрократических принципах функциональной рациональности, на постулатах классической школы менеджмента, когда управленческие решения должны проходить сверху вниз, а разрешения на каждый шаг испрашиваться снизу вверх через всю иерархию руководителей, чтобы свести до минимума риск предстоящего дела оговорками типа «что, если?..». Долгий, путь согласования и утверждения,   по   сути   дела,   любого   решения

фактически сводит на нет любые ростки предпринимательства.

Второй ошибкой руководства «Экссон» в организации в рамках хозяйственной структуры своей корпорации отделения по производству конторского оборудования было столкновение двух принципиально несовместимых культур управления, попытка примирить их. Изобретатели, новаторы и предприниматели-управляющие, нанятые корпорацией, не могли не вступить в конфликт о поставленными над ними руководителями этого отделения. Предприниматели и новаторы — это своевольные и недисциплинированные мечтатели, которые все вещи воспринимают такими, какие они есть. Они живут в беспорядочном, суматошном мире захватывающих идей и мгновенных решений. Для них риск — своего рода наркотик, легко одурманивающий и кружащий голову.

Подавляющее большинство руководителей из высшего эшелона «Экссон», назначенных на высшие посты в новом отделении, вообще никогда в жизни самостоятельно не начинали новый бизнес, не стояли у истоков нового предприятия, новой сферы коммерческой деятельности. Они жили по раз и навсегда установленным правилам и процедурам. Любое решение они принимали лишь после длительных заседаний, согласований и только при коллективной ответственности за что-либо. Они видели изо дня в день один и тот же пейзаж за окнами своих кабинетов, обедали все вместе в одно и то же время в одной и той же столовой для управляющих высшего звена.

Большинство новаторов и предпринимателей, чья технология, идеи и разработки потребовались руководству «Экссон» для создания нового предприятия, никогда в жизни в столовой для высших руководителей не были. Они на сумасшедших скоростях водят свои- «порше», носят пиджаки спортивного покроя, рубашки без галстуков и физически не переваривают заседаний. Естественно, что , прижиться в управленческой среде «Экссон» они просто не могли. Они были не в состоянии на малых скоростях, шаг за шагом проталкивать свои проекты и предложения сквозь редуты корпоративной бюрократии,  вести  нескончаемые  заседа-

 ния и т. п. Рано или поздно, но они должны были устремиться прочь от этого болота бумаготворчества к реальному живому делу, куда угодно, только не в «Экссон». Правда, уже с туго набитыми деньгами кошельками «Экссон».

По мере того как бюрократическая система и культура управления отторгала новаторов и предпринимателей, руководству корпорации пришлосг. попросту заменить их на управляющих из других компаний, таких, как «Ксерокс» и ИБМ, выпускающих современное конторское оборудование. Эти управляющие по привычке сразу же окружили себя многочисленным штабным персоналом и постепенно дружно и умело проваливали запуск в производство новых видов изделий и технологий, разработанных их предшественниками (новаторами и предпринимателями). Результат столкновения двух культур управления был вполне предсказуем заранее.

Предприниматели и новаторы, вынашивавшие все проекты производства оборудования для «офиса будущего», которое должно было составить славу «Экссон» на принципиально новом для нее рынке, вместе со своим уходом волей-неволей унесли из корпорации и свое детище. Сменившие их профессиональные менеджеры смогли добиться лишь единственно возможного для них результата: расплодить многочисленные управленческие и накладные расходы, никак не связанные с конечным результатом. Менее всего эти управляющие заботились о новой технике и технологии; Они тоже вступили в конфликт с руководством «Экссон», которое в глубине души еще лелеяло надежду на успех нового отделения.

Однако это был уже конфликт не двух культур управления, а конфликт «обиженных отцов» . и «непослушных детей», конфликт двух поколений корпоративной бюрократии. И пока продолжалась эта «битва гигантов», было упущено главное в развитии любого наукоемкого производства, да и вообще в конкурентной борьбе, ведущейся на базе обновления изделий, на базе нововведений. Было упущено время. Новый, огромный н многообещающий потенциальный рынок уплыл от «Экссон», конкуренты ушли далеко вперед даже

в тех областях технологии, где первоначально «Экссон» (за счет своих, по сути, неограниченных финансовых возможностей) была на голову выше их.

Третьей ошибкой руководства было стремление во что бы то ни стало сделать хоть что-нибудь, не задумываясь о причинах своих неудач, не анализируя сделанных ошибок в управлении. В теченио 10 лет, с 1975 по 1984 г., пока руководство пыталось объяснить своим сбытовым службам, что от них требуется,   шла   изрядная   перетасовка в высшем   звене   управляющих   отделением. Причем с упорством, достойным куда лучшего применения,    руководство    корпорации    назначало   на должность президента отделения своих опытных и проверенных управляющих с большими прошлыми заслугами. Каждый из вновь назначенных руководителей  предприятия  но  выпуску современной оргтехники не успевал пробыть и года на своем рабочем месте. Каждый последующий высший руководитель знал о новой технике и технологии, которую его отделению предстояло осваивать, куда меньше предыдущего. Среди президентов этого отделения были кто угодно, только не специалисты в области данного бизнеса: руководитель отделения «Экссон» в Греции, президенты химических отделений корпорации и пр. Все они превосходно разбирались в своей сфере деятельности — в сбыте нефтепродуктов или в вопросах переработки сырой нефти. Но они мало что смыслили в электронике, современных средствах связи или в других областях высокой технологии.

В последние пять лет существования отделения каждый из экспертов и консультантов, к услугам которых прибегало руководство «Экссон», однозначно предрекал неудачу новому предприятию. Несмотря на это, руководители отделения один за другим делали широковещательные заявления о том, что успех близок, что вот-вот придет удача. На самом деле курс акций отделения с каждым годом падал все ниже и ниже. В 1981 г., например, когда все собранные «Экссон» консультанты в один голос твердили, что крах близок, как никогда, очередной президент отделения заявил: «Экссон» взялась за этот бизнес всерьез и надол-

го». Спустя два года этот президент ушел. А еще спустя год отделение «Экссон» по выпуску оборудования для «офиса будущего» приказало долго жить.

К сожалению, руководство «Экссон» никогда не стремилось понять, как-то разобраться в причинах фиаско с новым рынком. Прежде всего оно не осознало того обстоятельства, что сонные, рутинные, слабоподвижные организационные структуры, методы организации производства, применяемые в условиях практически не меняющейся техники и технологии нефтяного бизнеса, пусть и очень хорошо себя здесь зарекомендовавшие, совершенно не годятся для столь динамичного рынка, для столь бурно развивающихся отраслей, которые представляют собой современное наукоемкое производство.. Цепляясь за старые, организованные по строго отраслевому принципу структуры управления, тщательно оберегая их, не позволяя никому даже пальцем тронуть или поставить под сомнение сами принципы существования и формирования систем управления, руководство «Экссон», несмотря на все усилия и затраты, упорно шло к неизбежному фиаско.

Еще один сюрприз корпорации преподнес маркетинг. Рынок конторского оборудования насыщен чрезвычайно агрессивно настроенными производителями, ведущими борьбу буквально за каждого потребителя, стремящимися максимально учесть индивидуальные запросы и предпочтения. Ситуация здесь в корне противоположна стабильному, давно сложившемуся и столь же давно поделенному нефтяному рынку, где производители ориентируются в основном па массового потребителя. Конкуренция здесь ведется ие по скорости обновления продукции и не в области цен на нее, а по части повышения уровня обслуживания потребителей. И пока сбытовой персонал «Экссон», действуя прежними методами, разбирался, что к чему, дилеры ИБМ собрали уже все заказы. Опыт же показывает, что в отраслях высокой технологии торговому и сбытовому персоналу мало лишь просто хорошо знать своп обязанности и дисциплинированно выполнять их. Необходимы еще специальные   (часто   весьма   обширные)   знания

по каждому конкретному продукту, виду изделия. Именно по изделию, а не по рынку вообще. ИБМ, например, умудрилось произвести такие персональные компьютеры, которые несовместимы с их большими ЭВМ. Вот почему столь велика роль новатора и предпринимателя. Только сам разработчик новой техники и технологии может до конца разобраться как в устройстве новых изделий, так и в области их применения. Недаром столько внимания в ИБМ уделяется стимулированию внутрикорпоративного предпринимательства. Без этого сегодня просто немыслимо рассчитывать на успех в таком бизнесе.

Опыт «Экссон» лишний раз свидетельствует

не только о возрастающей роли управления как

фактора развития производства, когда одна ошиб

ка в управлении может завалить все дело, свести

на нет все усилия. Он указывает также на необ-

ходимость отказа от бюрократических форм орга-

низации управления, когда речь идет о создании и развитии наукоемкого производства.