Бизнес

Новые собственники

 (наемные работники — массовые собственники акционерных компаний)

Раздел: Бизнес, финансы

Всякий, кто занимается вопросами собственности служащих и их участия в управлении компанией, должен понимать, что существует несколько правил, от соблюдения которых зависит успех дела. В своей книге "Собственность служащих: революция или грабеж?"  формулирует эти правила следующим образом.

 Нет никаких свидетельств в пользу того, что наличие собственности служащих автоматически ведет к их вовлечению в систему управления. И высшие управляющие, и служащие должны принять специальные меры для перехода от иерархической структуры типа "начальник — подчиненный" к системе коллективной ответственности.

 Нет абсолютно никаких оснований полагать, чю введение собственности служащих автоматически ведет к росту производительности и прибыльности. Чтобы это произошло, собственность служащих должна сочетаться с их участием в управлении.

 Управляющие ошибочно полагают, что передача собственности служащим автоматически ведет к росту производительности, и склонны преувеличивать роль "чувства удовлетворения", которое испытывают служащие в связи с обретением ими статуса собственника. Руководители нередко придерживаются упрощенного взгляда на управление по принципу "денежный интерес сам заставляет лучше работать" и дума-юг, что вовлекать служащих в систему управления совсем не обязательно.

 Результаты всех проведенных исследований показывают, что единственным надежным путем повышения производительности и прибыльности компании с собственностью служащих является соединение этой собственности с широким участием служащих в работе "проблемно ориентированных групп", нацеленных на поиск стратегических решений, иу.чя-щих компании максимальный выигрыш. 

У служащих вряд ли возникнет интерес к участию в таких программах, если они не будут принимать во внимание их личные и групповые проблемы. В программах следует обязательно предусмотреть механизм решения трудовых споров между служащими и управляющими, только тогда служащие отнесутся к ним с энтузиазмом.

Около 5% компаний, входящих в "Список 1000", можно отнести к числу исповедующих "принцип участия", поскольку они охотно вовлекают служащих в решение проблем повышения производительности, прибыльности и качества, а охват служащих подобными программами составляет в среднем 60%.

Все больше компаний, видя перед собой практические примеры участия служащих в управлении, проведении организационных реформ и совершенствовании системы организации труд;), положительные результаты такого участия, начинают интересоваться "культурой участия" и пробуют внедрять отдельные ее элементы у себя. Но среди акционерных компаний, включенных нами в "Список 1000", мы, к сожалению, почти не встречали компаний, реально создавших "культуру участия", а потому решили отказаться от обычной практики тенденциозных авторов, с большим воодушевлением рассказывающих о том, что какой-то "кружок качества" принес огромную прибыль в одном отделе одного подразделения одной компании. Давайте смотреть правде в глаза: "культура участия" находится еще в зародышевом состоянии.

Некоторые компании, конечно, пытаются что-то предпринимать, причем нередко они решают одновременно внедрить обе программы: и программу участия служащих в управлении, и программу участия служащих в собственности. Так поступили, например, "Вэйртон стил" (NYSE), "Стэндард брэндз" (NYSE), "Германн Миллер" (NASDAQ) и ЕДО (NYSE). В некоторых случаях программа участия служащих в собственности принимается

для усиления уже принятой ранее программы участия служащих в управлении. Примерами последних могут служить корпорации "Полароид" (NYSE), "Простер энд Гэмбл" (NYSE) и "Федерал-Могул" (NYSE), президент которой Деннис Гормли сказал: "Эта реорганизация в сочетании с созданием ESOP значительно повысит производительность.труда сотрудников, а в конечном итоге и доходность компании. Мы верим, что служащие-собственники будут лучше работать, а расширение возможностей прямого участия служащих в собственности в сочетании с нашей уже существующей программой вовлечения служащих в управление создаст мощные дополнительные стимулы".

Многие компании, исповедующие "инвесторскую" культуру, понимают, что собственность служащих как таковая не может улучшить результатов деятельности компании без радикального реформирования системы доступа служащих к информации, реорганизации управления, совершенствования системы организации труда, подготовки и создания совместных "проблемных групп1', объединяющих представителей разных отделов. Эти компании не являются сторонниками предоставления служащим широких акционерных прав (например, включение представителей служащих в состав совета директоров, их участие в работе ежегодных собраний акционеров и голосовании по избранию высших управляющих). Они делают ставку на повседневное участие служащих в управлении, считая это самым практичным, реальным и здоровым выражением их прав собственников. Многие из приведенных нами фактов говорят в пользу такого подхода, определяющего акционерные права служащих как повышение их ответственности. Тем не менее многие компании, на словах исповедующие "принципы участия", продолжают ограничивать реальное участие служащих в управлении рамками мастерской или цеха.

Приходится признать, что в деле использования собственности служащих для повышения конкурентоспособности американских корпораций особенно хвастаться нечем. Потенциал собственности служащих в этом плане остается во многом невостребованным. Среди предприятий обрабатывающей промышленности явным лидером на этом пути является профсоюзная компания "Вэйртон стил" (NYSE), об интенсивной работе которой как с профсоюзами, так и со служащими, не являющимися членами профсоюзов, рассказал в своей книге Д. Блази * (Blasi J., p. cit. Р. 212—216). Хотя акции компаний "Авис" и "Норсвестерн стил энд вайр" (бывш. NYSE) в биржевом обороте ныне не участвуют,

 но обе эти компании приложили немало сил, чтобы найти оптимальное сочетание собственности служащих с укреплением сотрудничества между менеджерами и рабочими. Один из авторов настоящей книги — а именно Джозеф Блази — является членом совета директоров "Норсвестерн стил энд вайр" как представитель служащих.

Не входящая в профсоюз корпорация "Полароид" (NYSE), всегда была компанией, удивительно открытой для обсуждения всех своих успехов и трудностей в отношениях со служащими. Недавно она полностью реорганизовала одно из своих производственных подразделений в Нью-Бедфорде. На этом предприятии было сокращено количество уровней управления, создан ряд объединенных "проблемных групп", к работе которых подключились ранее обособленные отделы. Благодаря участию в работе ''проблемных групп" служащие стали сами организовывать свою работу, контролировать и обучать друг друга. Это предприятие проделало большую работу по сокращению численности занятых и управленческого аппарата, повышению производительности труда, и при этом в связи с падением спроса на труд использовались такие методы, как досрочный выход на пенсию и перевод служащих на работу в другие отделы. Теперь ''Полароид" пытается внедрить этот опыт на других своих предприятиях. Очевидным преимуществом "Полароид" является то, что в этой компании действует выборный комитет трудового коллектива, который защищает интересы служащих, является их доверенным лицом при разрешении конфликтов между служащими и администрацией и вынуждает управляющих действовать в таких ситуациях честно и беспристрастно. Одна мысль о комитетах служащих пугает многие компании, служащие которых не охвачены профсоюзами, и лишь немногие готовы тратить свои средства и силы на обеспечение справедливости при решении таких конфликтов. Компания '"Проктер энд Гэмбл" (NYSE), 19,4% капитала которой принадлежит служащим, также является лидером "культуры участия", но программу участия служащих в управлении старается не афишировать, так как считает ее важным фактором повышения конкурентоспособности. Такие компании, как правило, разрабатывают крупномасштабные программы привлечения служащих к управлению и совершенствованию своей организационной структуры.

Компаниям, которые хотели бы развить "культуру участия", можно порекомендовать следующее; 1) посетить другие компании, включенные в "Список 1000", которым уже удалось успешно осуществить аналогичные реформы; 2) создать инициативную группу служащих и поручить eii разработать стратегический план проведения реформ в корпорации, оценить расходы и ожидаемый выигрыш от них и доложить свои предложения руководству корпорации или совету директоров; 3) если нынешняя программа вовлечения служащих в управление топчется на месте, нужно постараться понять, почему так происходит; 4) профсоюзным лидерам можно порекомендовать ознакомиться с опытом работы других предприятий, исповедующих "культуру участия", создать совместный комитет служащих и управляющих для разработки программы таких реформ, найма консультантов и контроля за продвижением дел; 5) для компаний, не входящих в профсоюзы, очень важно разработать механизмы, обеспечивающие справедливое рассмотрение жалоб и разрешение трудовых конфликтов; 6) всем без исключения компаниям можно порекомендовать проводить обучение служащих, прививать всем служащим и управляющим навыки решения нестандартных проблем. Основной недостаток "культуры участия" заключается в том, что в ней совершенно игнорируется юридическая сторона дела, связанная с акционерными правами служащих, хотя реальное участие служащих в управлении способствует росту их информированности и отвечает их интересам как акционеров. По мере увеличения доли служащих в собственности управляющим придется решать, какую культуру выбрать, и они могут предпочесть "культуру участия" "акционерному" подходу, считая именно этот вариант оптимальным для своей корпорации. Так что "культура участия" и "акционерная" культура — это совсем не одно и то же, и автоматически одна в другую не превращается.