Бизнес. Торговля

Послепродажное обслуживание

Раздел: Бизнес, финансы

Важность установления точных целей в области качества сервиса может быть проиллюстрирована на конкретном примере. Несколько лет назад было проведено исследование среди пятидесяти рентгенологов с целью выяснения эффективности послепродажного обслуживания и его влияния на поведение покупателей, которое дало следующие результаты.

Во-первых, врачи-рентгенологи заявили, что они согласны пойти на затраты, связанные с послепродажным обслуживанием, если они колеблются между 5 и 9% в год от затрат на обновление приборов, дающих реконструированное изображение, например сканнеров, и между 4 и 7% в год при обновлении приборов классического типа, дающих прямое изображение. Но основные производители, которые в то время фигурировали на французском рынке, еще не достигли такого уровня послепродажного обслуживания. Во-вторых, те же врачи указали на неудовлетворительную работу многочисленных организаций, занимающихся техническим обслуживанием, и 40% из них заявили, что сменили марку оборудования вследствие неудовлетворенности качеством послепродажного обслуживания. Наконец, рентгенологи указали предельно допустимые сроки ремонта, при выдерживании которых они считают возможным установление прочных деловых связей между клиентами и поставщиками. Эти сроки составляли четыре часа в случае поломки, делающей невозможным использование кабинета, и четыре дня в случае поломки, позволяющей продолжать работу в кабинете в ограниченных пределах.

На основе этих результатов мы тогда посоветовали соответствующим производителям выработать процедуры установления и планирования целей в области качества послепродажного обслуживания, учтя, в частности, возможные региональные различия. Подобные процедуры состоят из шести основных фаз работы; с одной стороны, сюда относится анализ рыночной ситуации, с другой—постановка реалистических целей и, наконец, информационная деятельность, осуществляемая в интересах клиентов и внутренних партнеров.

Стремление  к максимальной эффективности услуг, предоставляемых в дополнение к продаваемым изделиям, может завести предприятие в тупик из-за  значительного роста  затрат,  которые предполагает такая политика. Также желание решительно сократить размеры капиталовложений и эксплуатационных расходов, связанных с обслуживанием, может привести к тому, что фирма потеряет связи с рынком и качество услуг постепенно станет ниже приемлемого для клиентов   предела.   Поэтому  настоящей   экономической задачей смешанного сервиса является достижение рентабельности или, по крайней мере, поддержание равновесия между, с одной стороны, прямыми доходами и преимуществами в конкурентной борьбе, полученными благодаря оказанию услуг, и, с другой — общей стоимостью технического   обслуживания   оборудования;   в любом   случае,   подчеркнем   еще   раз,   важен вклад   в   повышение    рентабельности   работы предприятия.

Наблюдение за деятельностью ряда предприятий показало ненадежность существующих систем оценки эффективности технического обслуживания. При отсугствии методов углубленного анализа конкуренции выбор критериев эффективности смешанного сервиса, а также спецификация качества требуемых услуг представляют собой трудную задачу, о чем уже говорилось ранее, К препятствиям концептуального характера добавляется сравнительная ненадежность значительной части информационных систем, действующих в области послепродажного обслуживания, Тем не менее ситуация в данной области, по-видимому, изменяется очень быстро, и многочисленные фирмы развертывают системы информации, которые в конечном счете могут в значительной степени устранить эти помехи.

Система контроля за эффективностью сервиса должна строиться так, чтобы она могла давать ответы на вопросы, возникающие при выполнении экономических задач смешанного обслуживания. Цели этой системы заключаются в следующем:

—        Поставлять каждому лицу, ответственному за тот или иной участок работы предприятия, сведения относительно эффективности обслуживания, оцениваемого по качеству, производительности и рентабельности капиталовложений. Наблюдаемая эффективность должна соотноситься с намеченными ранее целями, с тем чтобы в случае необходимости произвести корректировку.

—        Давать руководству и функциональным подразделениям средство выражать глобальные цели предприятия в виде задач, предусматриваемых для различных уровней службы сервиса.

—        Способствовать большей интеграции деятельности в

сфере сервиса благодаря единому и координированно

му формулированию совокупности различных целей,

которые ставятся перед каждым участником при орга

низации эффективного технического обслуживания.

—        Способствовать развитию диалога между различными

линейными и  функциональными уровнями ответст-

венности, й также управлению мотивацией персонала путем применения на практике соответствующих способов поощрения (управление по целям, кружки качества и т.д.).

— Помогать различным ответственным лицам подготавливать решения, предлагая им основу для размышлений и для оценки выбора там, где это возможно.

Измерение эффективности послепродажного обслуживания основано на оценке соотношения между доходами и затратами.

До установления этого соотношения важно предварительно наладить надежную систему информации, а затем реагировать на результаты, полученные посредством регулирования и переформулирования краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей.

Кроме того, применение такого подхода должно сопровождаться созданием системы мотивации мужчин и женщин, которые выполняют какую-либо работу в рамках сервиса или работу, направленную на его улучшение.

Контроль за доходами, для того чтобы его результаты могли использоваться одновременно в среднесрочной и долгосрочной перспективе, а также в ежедневной работе, должен состоять из двух уровней анализа эффективности обслуживания: стратегического и тактического.

Схема сервиса заслуживает более полного анализа, чем проведенный нами, настолько сложен вопрос о выборе критериев эффективносги и способов контроля в этой области. Кроме того, в имеющихся разработках этой темы уделялось недостаточно внимания рассмотрению проблемы на надлежащем уровне, т.е. на уровне контроля за качеством и рентабельностью интегрированного предложения. В действительности такой подход требует совместного изучения факторов успеха «физической продукции», предлагаемой на рынке, и изучения эффективности «сопутствующих услуг» в рамках одной и той же логики разработки экономических целей, стоящих во главе управления взаимодействием между различными функциями, которые помогают произвести и коммерциализировать совокупное предложение.

Конкретное воплощение названных принципов наталкивается на многочисленные трудности технического порядка и часто требует солидных капиталовложений. Тем не менее, каковы бы ни были препятствия, составление схемы смешанного обслуживания является решающей фазой при разработке системы управления. Этот этап обусловливает надежность и возможность постепенных изменений других аспектов системы планирования и организационной структуры, которые без регулярной оценки их соответствия потребностям быстро становятся неэффективными. «Идеальный контроль, — пишет Марсель Лафламм,— можно пред-ставтъ в виде термостата, который устанавливает нужный уровень температуры в ответ на влияние различных факторов окружающей среды».