Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Экономика

Международный менеджмент


Раздел: Бизнес, финансы

 



РАЗРАБОТКА ПРАВИЛ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ

 

 

Формальная и неформальная организационная культура

Правила функционирования созданной структуры закрепляются в должностных инструкциях, положениях о службах и подразделениях, других документах, регламентирующих взаимодействия внутри фирмы и с третьими лицами. Определяя перечень функций, выполняемых обеспечивающими ее деятельность сотрудниками, их обязанности, полномочия и ответственность, а также характер задач, решаемых различными подразделениями фирмы в ее рамках, все эти документы, с одной стороны, создают основу для эффективного стратегического планирования; с другой стороны, они являются частью множества внутренних нормативных, директивных и информационных документов, регулирующих деятельность фирмы. Указанное множество формально отражает нормы поведения, роли и установки, сложившиеся в фирме и образующие ее организационную культуру — фактор, от которого успех стратегического планирования зависит в решающей степени.

Вместе с тем, многие ценности организационной культуры реализуются неформальным образом — через традиции и принципы, в основе которых лежат как исторически обусловленные особенности самой фирмы и привычки ее руководителей, так и национальная специфика (в отличне от формальных правил, где ведущая роль принадлежит рациональным мотивам, не связанным с историей). Они не всегда являются объектом внимания руководителей, и их влияние подчас даже не осознается, но такой фон деятельности фирмы в целом и ее менеджеров в частности существует всегда, и важнейшая задача последних — сделать так, чтобы он оказывал позитивное воздействие на эту деятельность, то есть способствовал достижению поставленных целей.

Границы между двумя способами достаточно подвижны: некоторые неписаные нормы могут быть со временем зафиксированы документально и, напротив, корректировка документов может не сразу привести к изменениям в поведении работников, поскольку записанная ранее норма сохранится, перейдя в разряд неформальных. Такая инерционность играет существенную роль с позиций менеджера, приводя в сочетании с отсутствием достаточной ясности по поводу факторов и направлений изменения норм и ценностей, к слабой управляемости организационной культуры. Это обстоятельство необходимо учитывать при любых управленческих нововведениях.

Культура стратегического планирования

Создание системы стратегического планирования связано с развитием организационной культуры и обособлением в ее составе особой культуры стратегического планирования; однако последняя, в отличие от организационной культуры в целом, которая изначально возникает как неотъемлемая часть инфраструктуры деятельности фирмы и позитивно или негативно всегда влияет на эффективность управления, должна развиваться осознанно и целенаправленно. Данный процесс требует определенных дополнительных усилий со стороны руководителей и поэтому может восприниматься ими как избыточный, но иного рационального пути не существует: «...для этого требуется пять—восемь лет при оптимальных условиях. Однако игнорировать планирование — значит стать жертвой планов конкурентов, а ос}гществлять формальное планирование без создания культуры планирования — сделать ту же ошибку, заплатив еще дороже».

 



 

Независимо от особенностей развития и условий деятельности конкретной фирмы, культура стратегического планирования должна базироваться на следующих общих принципах

1)         стратегическое планирование — это работа, выполняемая самими руководителями, а не плановой службой для них; основная роль плановика в данном случае — обеспечение работы системы планирования;

2)         все менеджеры, принимающие участие в стратегическом планировании, должны иметь адекватную информацию о вероятных возможностях фирмы и условиях ее развития в будущем (традиционно такими данными располагают только высшие руководители);

3)         система стимулирования в фирме должна не допускать поощрения текущих результатов за счет долгосрочных; руководители должны отвечать за выполнение как краткосрочных, так и перспективных планов;

4)         внедрение стратегического планирования должно осуществляться на основе продуманной стратегии, предусматривающей постепенный переход к новым методам и использование всех преимуществ уже сложившейся культуры планирования.

Последний тезис тесно связан со сделанным выше замечанием об инерционности и слабой управляемости организационной культуры. Бесспорно, если она обладает достоинствами, которые могут быть использованы при стратегическом планировании, их следует использовать — но для этого необходимо предварительно изучить саму организационную культуру, включая ее формальные и неформальные проявления. Такой анализ позволит получить необходимые сведения об искомых преимуществах, и, что еще более важно, о тех обстоятельствах, которые будут препятствовать внедрению новой системы. Если подобные препятствия формального характера еще удается снять волевым путем, то к неформальным правилам такой подход применим далеко не всегда. Поэтому, в общем случае, по каждой из выявленных норм должно быть принято одно из трех решений: либо на нее можно и нужно опираться, либо ее надо пытаться изменить (что требует не только знаний о необходимых для этого действиях, но и времени), либо придется менять проект; нельзя только игнорировать их существование, хотя именно это часто и происходит.

Специфика культуры стратегического планирования

в международной фирме

В международной фирме проблемы, связанные с организацией стратегического планирования и исследованием организационной культуры в целом, приобретают отчетливо выраженный специфический характер. Ее зарубежные предприятия неизбежно испытывают одновременное воздействие двух национальных культур: своей страны и страны размещения. Результирующая этого совместного воздействия зависит от многих обстоятельств, включая стратегию фирмы в данном отношении, и в той или иной степени включает элементы обеих культур. Это обстоятельство осложняет анализ внутренней среды фирмы, увеличивая удельный вес индивидуальных характеристик, но в то же время создает дополнительные возможности для организации работоспособной системы.

Дело в том, что стратегическое планирование, будучи относительно автономной системой, базируется в конечном счете на общей культуре фирмы. Вместе с тем, как известно, в мире существуют различные типы организационной культуры, во многом имеющие национальную привязку (например, американская и японская модели28), в рамках которых формируются разные предпосылки стратегического планирования; так, в условиях фаталистического отношения к реальности, распространенного в консервативных религиозных обществах, «трудно убедить персонал заниматься планированием на будущее»211. Поэтому в той степени, в какой фирма способна управлять организационной культурой в своих зарубежных предприятиях, она может влиять на потенциал создаваемой системы стратегического планирования.

Разумеется, если все стратегические решения вырабатываются и принимаются централизованно, в головном офисе, трудно ожидать, что какое-либо влияние на этот процесс окажут зарубежные ценности и нормы (речь идет, подчеркнем, именно о процедуре, а не о содержательной стороне планов). Если же в силу крупных масштабов зарубежных операций или по другим причинам управление децентрализовано и не только оперативные, но и стратегические решения принимаются на местах (ниже показано, что хотя бы частичная децентрализация весьма желательна), то, регулируя соотношение элементов, характерных для стран базирования и пребывания (в качестве основных инструментов здесь выступают подбор персонала, его обучение и издание нормативных документов), можно добиться определенных сдвигов в желаемом направлении.

В целом вопрос, должна ли компания менять свою обычную практику, чтобы добиться успеха в чужой стране, не имеет простого ответа30 — и, в том числе, применительно к стратегическому планированию. Как и в общем случае, здесь актуальна рекомендация избегать крайностей полицентризма (чрезмерной обеспокоенности реальной или мнимой уникальностью любых зарубежных операций) и этноцентризма (пренебрежения действительными межстрановыми различиями), создавая гибридные формы деятельности, не совпадающие ни с методами, применяемыми международной фирмой в своей стране, ни с практикой местных фирм.31 Но все же к модификации апробированной методологии управления, если она построена в принципе грамотно и привела к определенным достижениям в своей стране, следует относиться с особой осторожностью: общий подход к стратегическому планированию способствует не только взаимопониманию менеджеров, необходимому для функционирования фирмы как единого целого, но и максимальному использованию преимуществ страны базирования в глобальной конкуренции.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Международный менеджмент»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Словарь экономических терминов    Экономика и бизнес    Директ-маркетинг     Как добиться успеха    Управление персоналом   Азбука бизнеса   Введение в бизнес   Аксиомы бизнеса   Банковская энциклопедия    Финансовый менеджмент (курс лекций)

 

Менеджмент 

 

Глава 1. МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ

1.1. Понятие и сущность менеджмента

1.2. Эволюция управленческой мысли

1.3. Зарубежный опыт менеджмента

1.4. Специфика менеджмента в России

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Внешняя среда

2.2. Внутренняя среда

2.3. Организация работы предприятия

Глава 3. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Содержание процесса управления

3.2. Основные функции управления. Цикл менеджмента

 Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

4.1. Стратегическое (перспективное) планирование

4.2. Миссия предприятия

4.3. Цели предприятия

4.4. Анализ внешней среды

4.5 Анализ сильных и слабых сторон

4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

4.7. Тактическое и текущее планирование. Основные этапы. Реализация текущих планов

Глава 5. МОТИВАЦИЯ, ПОТРЕБНОСТИ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

5.1. Мотивация

5.1. Поиск оптимального варианта мотивации

5.2. Потребности

5.3. Делегирование

 Глава 6. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Методы управления

6.2. Группы методов управления

6.3. Управление и типы характеров

Глава 7. КОММУНИКАТИВНОСТЬ

7.1. Информация в менеджменте и ее виды

7.2. Коммуникация

7.3. Трансакционный анализ

 Глава 8. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

8.1. Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний

8.2. Типы собеседников

8.3. Факторы повышения эффективности делового общения

8.4. Техника телефонных переговоров

8.5. Этапы и фазы делового общения

Глава 9. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

9.2. Методы принятия решений

9.3. Уровни принятия решений

Глава 10. КОНТРОЛЬ И ЕГО ВИДЫ

10.2. Этапы контроля

10.3. Технология и правила контроля

10.4. Виды контроля

10.5. Общие требования к эффективно поставленному контролю. Характеристика эффективного контроля 

10.6. Итоговая документация по контролю

 Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

11.2. Основные элементы конфликта

11.4. Основные виды конфликтов

11.5. Стресс

 Глава 12. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО

12.2. Партнерство

 

Риск-менеджмент 

 

Основные термины риск-менеджмента

 Коммерческий риск - финансовая категория

Риск-менеджмент - часть финансового менеджмента

Страхование - основной прием риск-менеджмента

Сущность, содержание и виды страхования

Организационная структура страхования

Сущность, содержание и задачи актуарных расчетов

Личное страхование

Имущественное страхование

Страхование ответственности

Перестрахование

 Страховой бизнес

 

Инновационный менеджмент

 

МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ

ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСПЕХА В БАНКОВСКОМ БИЗНЕСЕ

 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗАПАДНОГО ОПЫТА ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

  МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ  БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ

 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ БАНКА И БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ

 КОММУНИКАЦИИ БАНКА - РЕКЛАМА, СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ, СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА

 

Кредитный менеджмент 

 

Часть I. Функция управления кредитом

Природа и история кредита

Улучшение ликвидности с помощью контроля над кредитом

Структура и обязанности кредитного отдела

Часть 2. Условия кредита

Сроки платежа и условия продажи

Часть 3. Оценка кредитных рисков

Установление кредитоспособности

Кредитные лимиты и категории риска

Признаки надвигающейся неплатежеспособности

Часть 4. Реестр продаж

Ведение книги продаж

Компьютеры для кредитного менеджмента

Часть 5. Инкассирование наличности

Практика инкассирования

Методы телефонных переговоров по взысканию средств

Агентства по взиманию средств

Планирование и оценка задолженности

Часть 6. Страхование кредита

Страхование кредита внутренней торговли

Страхование экспортного кредита

Часть 7. Экспортный кредит и финансы

Экспортный кредит и взыскание долгов

Финансирование экспорта

Иностранная валюта

Часть 8. Потребительский кредит

Регулирование кредита в розничной торговле

Компьютерные возможности в розничном кредитовании

Закон о потребительском кредите

Часть 9. Законодательство о коммерческом кредите

Взимание платежей. Судебный иск о взыскании задолженности

Процедура признания неплатежеспособности

Часть 10. Обслуживание кредита

Факторинг

Кредитные карточки

Финансовые дома

Финансирование лизинга





Rambler's Top100