Бизнес

Экономика для менеджеров

Раздел: Бизнес, финансы

Экономисты любопытным способом определяют и исчисляют затраты. Вместо того, чтобы спросить: "Сколько мне это будет стоить?" или: "Сколько я должен за это заплатить?", экономисты при оценке вещей настаивают на следующей формулировке вопроса: "От чего я должен отказаться, чтобы получить это?" Такая весьма странная формулировка, как оказалось, обладает большой аналитической силой для тех, кто регулярно ее использует. Все действительные затраты являются упущенными возможностями того или иного рода, но не все упущенные возможности отражаются на корешках чеков. Некоторые издержки существуют в чрезвычайно замаскированном виде.

Для разграничения между более общим, неточным употреблением термина "затраты" и специфическим, более точным способом их определения экономическая теория использует термин альтернативные затраты — затраты неиспользованных возможностей. Альтернативные затраты (цена выбора) — то, от чего вам нужно отказаться, чтобы получить что-то еще, — очень важное понятие на финансовом рынке и в инвестировании. Вот как объясняет их пишущая о бизнесе Сюзан Ли:

"На первый взгляд концепция альтернативных затрат (цены выбора) представляется бесхитростной. Очевидно, что когда кто-то инвестирует 1000 долл. в акции вида А, то он не может быстро обернуться и инвестировать эти же 1000 долл. в акции вида Б. Однако если акт отказа от Б в пользу А не каприз, то должна быть какая-то причина, по которой инвесторы решают в пользу одной из двух альтернатив. Она есть, и называется она альтернативными затратами.

Возьмем прибыль фирмы. Администрация может либо выплатить ее акционерам в форме дивидендов, либо оставить для реинвестирования в компанию. По-видимому, администрация решает, что делать, подсчитывая альтернативные затраты реинвестирования доходов. Если компания может использовать деньги на проекты, которые принесут 10% прибыли, тогда как самая высокая прибыльность, которую могут получить акционеры, инвестируя в проекты на стороне с тем же риском, равна 8%, то администрация принесет акционерам финансовую выгоду, удерживая прибыль. Если нет, то, естественно, администрации следовало бы выплатить доходы в форме дивидендов, чтобы акционеры могли получить больший доход, инвестируя по другим направлениям"1.

Та же логика, которая вменяет альтернативные затраты самим деньгам, позволяет оценивать затраты, связанные с использованием пространства. Предположим, что на пространстве в дюжину квадратных метров на фабрике можно производить продукт X, который обеспечит 100 долл. прибыли. Предположим также, что вы используете это место для производства другого продукта Y. Эти 100 долл. прибыли, от которой отказались, — скрытые затраты производства Y, поскольку это та прибыль, что утеряна. Она скрытая, поскольку на нее никто не выписывает чека, и ни один и:* принципов бухгалтерского учета не требует указания ее в балансах прибылей и убытков. Действительно, квалифицированные бухгалтеры в общем справедливо "имеют аллергию" на воображаемые вычисления типа "вот если бы". Их задача — исчислять реальные вещи. Но для управляющих я процессе принятия решений необходимо обнаружить то, что бухгалтеры могут невольно скрывать.

Как и большинство экономических инструментов, понятие альтернативных затрат кажется слишком простым, чтобы быть полезным или значимым. Но именно простейшие идеи часто упускают из виду. Чтобы убедиться в этом, спросите себя, будет ли кто-нибудь заниматься бизнесом, который приносит, скажем, 8—10% на вложенный капитал, если этот капитал мог бы принести, например, 16% в другом деле с сопоставимым риском?

"Кока-Кола", очевидно, поступала так, не подозревая, что ее капитал теряет гораздо больше, чем приносит ей. "Кока-Кола" гордилась своим балансом, который был почти свободным от долгов. В результате она фактически не платила процентов по банковским займам и получала капитал от своих акционеров, так называемый собственный капитал, олицетворяющий скорее собственность, чем долг.

Но акционеры "Коки" не были обязаны оставлять в ней свои деньги. Если их инвестирование не было прибыльным, они могли бы взять свои деньги и вложить их еще куда-нибудь. Одним из изменений, внесенных Р. Гойзуэтой, было то, что он сделал упор на исключительную важность обеспечения прибыли для акционеров "Коки". Он подсчитал, что затраты упущенных возможностей на собственный капитал акционеров составляли 16%-ю ставку дохода. Капитал, вложенный в "Коку", приносил бы такой доход в других направлениях инвестирования. Но Гойзуэта с удивлением об-> ,у наружил, что весь бизнес "Коки", за исключением производства безалкогольных напитков и соков, приносил только от 8 до 10% в год.

"Мы уничтожали свой бизнес, — прокомментировал он, — занимая деньги под 16%, а инвестируя под 8. Нельзя так поступать постоянно"2.

Занимали деньги? У кого? Очевидно, у акционеров, если

даже, строго говоря, эти деньги не были займом. У акцио

неров был выбор. Они могли бы вложить свои деньги куда-

нибудь еще под установленный  16%-й доход.  Казначей

"Коки" не выписывал годовой чек на 16% собственного ка

питала компании, но затраты тем не менее были так же ре

альны, как если бы он делал это. Беглые подсчеты обнару

жу       живают, что если бы капитал акционеров "Кока-Колы"

стоил 16% в год, но приносил только 8%, то этот капитал

уменьшился бы на одну треть в течение пяти лет и наполо

вину в течение восьми лет.

Почему часто так трудно сказать, что капитал уменьша-

ется? Отчасти потому, что в действительности он не сокращается, а просто растет гораздо медленнее, чем ему следовало бы. Капитал, который приносит 8% в год, при реинвестировании прибыли удваивается каждые 9 лет или около того. Капитал, приносящий 16%, удваивается, грубо говоря, в 2 раза быстрее, приблизительно каждые 4,5 года3. Следовательно, капитал "Коки" удваивался только один раз в 9 лет, вместо того чтобы делать это дважды. Он лишался одного полного удвоения. Отсюда достигалась лишь половина того, что могло и должно было быть.

В этом смысле Р. Гойзуэта был прав: "Кока-Кола" уничтожала свой бизнес ликвидацией своего капитала. Его решением было, во-первых, как мы уже говорили, продать

 те направления бизнеса, капитал которых приносил меньший доход, т.е. менее 16%, чем его стоимость, и, во-вторых, ввести систему бухгалтерского учета, при которой каждое действующее подразделение "Кока-Колы" точно знало свою экономическую прибыль. Под экономической прибылью он подразумевал выручку от продаж за вычетом затрат, связанных с текущей деятельностью, включая альтернативные затраты как плату за капитал. Подразделениям же, получающим 16%-й доход на капитал акционеров, было сказано, что их экономическая прибыль равна нулю. Операции всех подразделений оценивались исключительно на основе экономической прибыли, которую они получали.

Экономическая прибыль, как, к своему огорчению, обнаружили руководители подразделений, часто значительно отличается от бухгалтерской прибыли. Последняя амортизирует капитал на основании формул из налогового законодательства. Однако между реальной ценностью капитала для компании и затратами, которые разрешает начислять налоговое законодательство, мало общего. Гойзуэта в конечном итоге предложил финансовую систему, которая вынуждала менеджеров начислять затраты в соответствии с реальной ценностью капитала.

Налоговое законодательство заставляет компании вычислять свою бухгалтерскую прибыль на основе формул амортизации, но ни один закон не принуждает менеджеров использовать этот часто обманчивый измеритель в качестве инструмента для принятия решений и не запрещает им просчитывать экономическую прибыль и призывать своих подчиненных делать то же самое.

Результаты нового образа действий в "Кока-Коле" не замедлили сказаться. «Когда вы начинаете устанавливать людям цену их капитала, — говорил Гойзуэта, — может произойти все что угодно. "Вдруг" запасы попадают под контроль. Вам не нужно иметь трехмесячные запасы концентрата на случай непредвиденных обстоятельств или выясняется, что можно сберечь уйму денег, заменив контейнеры из нержавеющей стали картонными или пластиковыми».

Подход Р. Гойзуэты заключался не в попытках принимать все решения об использовании капитала, а организовать процесс принятия решений другими менеджерами, чтобы достичь именно того результата, который нужен. В эпоху большей корпоративной свободы, когда появляется все больше корпораций с гибкими или вообще несуществующими иерархиями управления и менее жесткими системами контроля, от менеджера требуется создавать мотивы, стимулирующие других правильно принимать решения, а не сосредоточиваться на качестве собственного выбора.

Как будет показано в этой книге, когда используется логика "затраты — ценность" и когда затраты оцениваются должным образом, появляются побудительные мотивы экономить на дорогих ресурсах, в случае "Кока-Колы" — на капитале. Кстати, качественно это напоминает ситуацию со злоупотреблением землей, воздухом и водой, использование которых, казалось бы, свободное, но скрытые альтернативные затраты, приходящиеся на будущие поколения, очень высоки.