Бизнес

Экономика для менеджеров

Раздел: Бизнес, финансы

Скорость изменения затрат необыкновенно высока: ни один руководитель не может позволить себе почивать на лаврах даже после больших и успешных усилий по снижению затрат. Германия и ее главные промышленные фирмы — хороший пример этого. В 1992 г. она все еще считалась страной, обладающей огромным промышленным потенциалом для успешного бизнеса. Ежегодный объем ее экспорта достигал 425 млрд. долл. — второе место после Соединенных Штатов и гораздо выше, чем в Японии, причем 60% его составляли автомобили, машинное оборудование и станки, электротехника и продукция химической промышленности. Но производственные затраты в расчете на 1 ч в Германии возросли в такой "степени, что стали высочайшими в мире — 25,21 долл. по сравнению с 16 долл. в США или Японии, в то время как производительность выросла только на 1% в 1992 г. и фактически снизилась в 1993 г. Германские компании в итоге оказа лись в худшем положении с точки зрения затрат по сравнению с конкурентами из Азии и Северной Америки.

В результате руководители фирм в Германии поступили таким образом, о каком раньше никто не мог бы и подумать. Они начали увольнять рабочих, выбрасывая на улицу ежегодно полмиллиона человек, переносить производство в "оффшорные зоны" — в другие страны с более низкими производственными затратами. Даже превозносимая БМВ объявила о планах производства автомобилей в Соединенных Штатах, а другие немецкие фирмы ищут место для размещения своих производств в Китае и Восточной Европе. Фирма "Мерседес-Бенц" была "шокирована, обнаружив, что ее производственные затраты на 35% выше, чем в Японии", и предприняла решительные действия по снижению затрат, включая строительство заводов в других странах4.

Скорость изменения — не единственное проявление непостоянства затрат. Как это ни странно, иногда затраты — гораздо менее поддающаяся решению проблема для прибыльных компаний, чем для неприбыльных. Когда убытки накапливаются, становится очевидным для всех, включая даже временных рабочих на поточных линиях, что необходимо сделать решительные шаги.

Проекты снижения затрат легче осуществить, когда возникает угроза кризиса. Но когда компании очевидно прибыльны, для высшего персонала, принимающего решения, гораздо труднее снизить затраты, даже если ясно, что конкуренты догоняют и, возможно, добились меньших затрат при равном или более высоком качестве. Говорят, что сегодняшние успехи часто затеняют первые признаки завтрашних неудач. Вот почему постоянное измерение величины затрат — сопоставление ваших издержек с издержками ваших конкурентов — так важно.

Почему снижение затрат сегодня стало главным звеном при принятии руководителем решения? Одна из причин обозначена профессором Массачусетсского технологического института Намом Сахом5. Он провел различие между инновационными отраслями — теми, которые представляют новые продукты, и зрелыми отраслями, которые производят и продают старые, хорошо знакомые продукты. Потребительские товары массового рынка — это (за небольшим исключением) привычные товары: автомобили, телевизоры, видеомагнитофоны, даже персональные компьютеры. Их технологии известны, и способность производить эти продукты доступна всем. «Экономикой движут важнейшие нововведения, — утверждает Н. Сах. — Такие изобретения, как паровой двигатель, телефон, железные дороги, механический ткацкий станок, самолет, пластмассы, лазеры, транзисторы и компьютеры, в свое время создали новые отрасли. Многие из этих отраслей достигли зрелости приблизительно в течение 50 лет, подойдя к своему зениту примерно через 20—30 лет... В течение 60-х годов мы (т.е. Соединенные Штаты) не разработали каких-то новых ключевых инновационных идей, которые могли бы "заправить горючим" нашу экономику в 90-е».

В итоге Соединенные Штаты обнаружили, что им надо конкурировать на зрелых рынках на основе затрат, а не на инновационных рынках, где основа конкуренции — это технологии. Новые индустриальные страны могут приобрести западные технологии и добиться такой же производительности при гораздо более низком уровне затрат труда. Таким образом, основой конкуренции на рьшке стандартных повседневных товаров становится конкуренция затрат: какая фирма может произвести их при самых низких затратах на единицу продукции, сохраняя в то же время стандарты качества?

В конкурентной гонке среди фирм в зрелых отраслях руководители, знающие структуру своих затрат и факторы, которые повышают или понижают их, а кроме того, способные повысить производительность и снизить затраты, не жертвуя качеством продукта, ценятся в буквальном смысле на вес золота. При цене золота 400 долл. за унцию даже руководитель крупной комплекции, весящий 200 фунтов, стоит в год 1,28 млн. долл. — уровень жалованья, которым обладает вовсе не горсточка высших руководителей. Но когда сберегающие затраты руководители получают больше, чем их собственный вес в золоте, затратные функции, которыми они облечены, тоже становятся позолоченными.