Бизнес

Экономика для менеджеров

Раздел: Бизнес, финансы

Подход с позиций здравого смысла к повышению производительности заключается в том, чтобы связывать нижнее лезвие ножниц "затраты—ценность" с верхним — связывать то, что рабочие получают от своей компании в качестве жалованья, с тем вкладом, который они вносят в ее выпуск. Таков был подход Уоррена Баффета, основателя компании "Беркшир Хэтэуэй". Он инвестировал крупные суммы в "Сэломон бразерс", а затем принял на себя управление этой компанией, когда ему показалось, что его инвестиции в опасности.

"Сэломон бразерс", ведущая торговая фирма на Уоллстрите с капиталом 4 млрд. долл., полагается на мастерство и знания своих работников. Главные затраты на ведение дела здесь — заработная плата и жалованье, составляющие 1,6 млрд. долл. в год. Однако из-за устаревшей системы учета издержек никто не знал, как работают отдельные рабочие и служащие или подразделения.

Баффет перестроил систему учета издержек "Сэломон бразерс", чтобы узнать, какие подразделения фирмы несут самые высокие затраты, где используется оборотный капитал компании и откуда проистекает прибыль. Накладные расходы были расписаны по подразделениям. Вслед за этим вознаграждение было привязано к доходу от каждой отдельной операции. Более того, экономия издержек трактовалась так, как если бы она вносила вклад в получение прибыли по принципу "доллар за доллар". Результат — 1,4 млрд. долл. прибыли до налогообложения в 1992 г., т.е. на треть выше, чем годом раньше.

Эффективный подход к усовершенствованию результатов деятельности компании, доказанный практикой, состоит в том, чтобы работники осознали себя акционерами с постоянной заинтересованностью в прибыльности компании, а не просто получателями заработной платы. Большая часть вознаграждения высшей администрации "Сэломон бразерс" выдавалась в виде акций.

Однако несмотря на пример "Сэломон бразерс", основа

ния, прямо связывающие более высокую производитель

ность с участием в прибылях, весьма слабы. Так же неоче

видно, что ЭСОП — американская программа владения ак

циями занятыми в фирме работниками, предоставляющая

им долю в акционерном капитале фирмы, повышает произ

водительность. Существуют, однако, веские доказательства

того, что фирмы, организовавшие программы участия ра

ботников в принятии решений компании, получают боль

ший выигрыш в производительности, чем компании, не

имеющие таких программ. Подобные программы также

увеличивают премии за повышение производительности,

возникающее в результате участия в прибылях. Принцип

кажется простым: работники, которые действуют так, как

если бы они были отчасти собственниками и управляющи

ми, работают лучше тех, которые действуют только как на

емные работники

Производительность в конечном счете — это обязанность администрации, как и все, что происходит внутри фирмы. Но отзывчива ли она на управление? Очевидно, что это так. Исследование Томаса Хаута, вице-президента "Бостон консалтинг груп", показывает, что успешные компании "знают, как заставить людей работать совместно, чтобы добиться правильных решений раньше кого-либо другого". Он приходит к заключению, что динамичные и предприимчивые компании "имеют лучший кадровый баланс, предполагающий большее взаимодействие между должностными лицами в процессе опытно-конструкторской работы, когда инженеры-проектировщики получают больше ресурсов, а также благожелательное отношение и поддержку других функциональных подразделений. Такое взаимодействие увеличивает шансы на то, что продукт проложит себе дорогу, будет продаваться и приносить прибыль"19.

Ключевая роль работы единой командой подверглась серьезному испытанию на фирме "Боинг", производителе гражданского самолета "Боинг-767". "Боинг" обещал компании "Юнайтед парсел сервис" новую грузовую модификацию модели 767 через 33 месяца, включая разработку и создание, вместо обычных 42 месяцев. Он хотел достичь этого, сосредоточив команду из 400 работников в одном месте и организовав из них перекрестно-функциональные бригады. В каждой из этих бригад были специалисты по конструированию, производственники и плановики, а также рабочие-инструментальщики. Главное достижение подобного подхода — снижение продолжительности производственного цикла на одну четверть — означает, что "Боинг" попадет на рынок со своим продуктом почти на год раньше своих конкурентов. Во времена, когда многие продукты аналогичны по цене и качеству, более быстрая поставка может быть решающим преимуществом.

Другим важнейшим элементом повышения производительности является понятие непрерывного усовершенствования — повышения выпуска и эффективности путем мно

жества мелких усовершенствований. Один из величайших

недостатков американских фирм — концентрация усилий на

совершенствовании продукции, а не процессов, другими

словами, упор на то, чтобы делать более хорошие вещи,

вместо того чтобы делать вещи лучше. Новые процессы

производства слишком часто похожи на набирающие попу

лярность бейсбольные команды, поначалу тепло встречае

мые всеми, а затем увязающие в неразберихе и беспорядке в

нижних этажах лиги. Многие компании рассчитывают при

обрести новые технологические процессы, подготовленные

для использования: снабженное инструкциями оборудова

ние, инженерное обслуживание и программное обеспечение,

и готовы устремиться к наивысшей эффективности. Но ча

сто такие ожидания не подтверждаются практикой: нужны

недели и месяцы тесной кооперации между рабочими, упра

вляющими и инженерами. И когда система уже установле

на, необходимо постоянно возиться с ней, чтобы она рабо

тала лучше