Бизнес

Экономика для менеджеров

ЧЕГО СТОЯТ УПРАВЛЯЮЩИЕ?

Действительно ли управляющие стоят их оплаты? Если логика сопоставления "издержки—ценность" полезна, тогда се можно использовать для измерения ценности управляющих в сравнении с затратами на их оплату. Это особенно актуальная тема в наши дни, поскольку вялая деятельность многих американских фирм резко контрастирует с непомерно высокими жалованьями, которые устанавливают себе управляющие. Согласно недавнему исследованию главные управляющие американскими компаниями с годовым объемом продаж около 250 млн. долл. зарабатывали в 5 раз больше, чем их коллеги в Южной Корее, и вдвое—втрое больше, чем в Австрии, Германии, Канаде, Аргентине., Швеции и Японии7.

Способ использования экономической теории "издержки—ценность" для определения того, окупаются или нет администраторы и управляющие компаниями, разработан бизнес-консультантом Полем Страссманом8. Метод Страссмана показывает, что вопреки распространенному убеждению не все японские управляющие безупречны. Даже легендарная корпорация "Сони", расцениваемая многими как одна из фирм с лучшим в мире управлением, отличается зачастую неумелыми действиями высших управляющих и линейных руководителей.

Страссман измеряет ценность вклада управляющих в компанию тем, что он характеризует как "стоимость, добавленная управлением", т.е. тем, что управляющие добавляют своей работой в ценность фирмы. Добавленная стоимость — очень важное понятие в экономической теории, и мы постоянно будем с ней сталкиваться. Она означает в точности то, что следует из ее названия: какое количество ценности добавляет, например, столяр древесине, когда превращает ее в стол. Это разница между затратами на покупку древесины для столяра и ценностью стола, когда он продает его. Для наукоемких продуктов добавленная стоимость имеет тенденцию быть очень высокой: стоимость силикона и клея, которые содержат микропроцессоры, очень мала в сравнении со стоимостью последних, а стоимость восьми или десяти дискет, на которых записывается программное обеспечение, незначительна по сравнению с ценой и стоимостью этого обеспечения.

Управленческая добавленная стоимость — это то, что управляющие добавляют к ценности фирмы, т.е. разница между тем, во что они обходятся компании (как древесина столяру), и тем, что они приносят ей (стоимость стола). Управленческая добавленная стоимость — часть общей добавленной бизнесом стоимости, которая не может быть приписана рабочему фирмы или капиталу акционера. Чтобы рассчитать ее, мы должны прежде всего подсчитать общую добавленную бизнесом стоимость. Она равна общим доходам фирмы (тому, что она зарабатывает от продажи своих продуктов и услуг) за вычетом всех налогов и закупок (затрат на сырье и готовые материалы, запасные части, энергию и услуги, включая процентные платежи). Это непосредственно сопоставимо с разницей между продажной стоимостью стола, изготовленного столяром, и стоимостью древесины, использованной для его изготовления.

В 1989 г. объем продаж "Сони" составил 9,5 млрд. долл. Она закупила материалы (и уплатила налоги) на 8,5 млрд. долл. Это означает, что она добавила стоимость в 1 млрд. долл. к тем затратам, которые сделала, т.е. ее добавленная бизнесом стоимость была равна 1 млрд. долл.

Не вся добавленная бизнесом стоимость создается управляющими. Большая ее часть обеспечивается капиталом акционеров. Следовательно, чтобы выделить управленческую добавленную стоимость, нам нужно вычесть из добавленной бизнесом стоимости стоимость, которая была обеспечена капиталом акционеров: добавленную акционерами стоимость.

Добавленная акционерами стоимость равна общей стоимости капитала акционеров, известного как собственный" капитал — важное понятие, рассматриваемое в более позд- ' них главах, — умноженной на стоимость этого капитала,', выраженную в текущей ставке процента (скажем, 8—9%).f Собственный капитал — это просто стоимость "Сони" для тех, кто владеет ее акциями; она равняется разнице между тем, что "Сони" должна (ее долговые обязательства, или долги), и тем, чем она обладает (ее активы). В принципе это то, с чем остались бы акционеры "Сони", если бы она продала все свои активы и использовала бы полученные деньги для выплаты ее непогашенных долгов.

Добавленная акционерами стоимость — это процент, который акционеры могли бы получать на свои деньги при альтернативном инвестировании, подверженном равному

риску. (Понятие скрытых, или альтернативных, затрат — важнейшее в управленческих решениях — будет подробно рассмотрено в следующей главе.) Для "Сони" добавленная акционерами стоимость составляла 0,5 млрд. долл. — скажем, 5 млрд. долл. капитала акционеров, каждый доллар которого приносит около 10% в год (5 млрд. долл. х 10% = 0,5 млрд. долл.). Вычтем эту сумму из добавленной бизнесом стоимости.

Для дальнейшего выделения управленческого вклада в добавленную стоимость нужно вычесть еще один компонент — операционные издержки. Они включают фонд за-, работной платы и амортизационные отчисления, а также; затраты на все, что необходимо для получения сегодняш-| них товаров и услуг, произведенных и отгруженных сегодняшним покупателям. Вычтем также управленческие из-у держки — платежи управляющим, включая бонусы и до-^ полнительные выплаты (это не только то, что прямо вы-, плачивается управляющим, но также дополнительные за-; траты фирмы на обеспечение их труда, включая медицинское обслуживание, пенсионные взносы и т.д.).

Операционные затраты "Сони" в 1989 г. составили; 300 млн. долл. Ее управленческие затраты были даже выше: 400 млн. долл. (это может некоторым образом ввести в заблуждение: "Сони" покупает большую часть своих деталей у поставщиков, так что большая часть ее затрат представляется не как заработная плата, а как покупки). Вычтем операционные и управленческие затраты, и то, что останется, будет управленческой добавленной стоимостью. Нетрудно подсчитать, что она составит 200 млн. долл.

В рамках решения "издержки—ценность" (сколько стоят управляющие — чем ценны управляющие) становится ясно, что в 1989 г. управляющие "Сони" стоили больше, чем . их вклад в добавленную стоимость компании. Это не означает, что две трети управляющих "Сони" следовало бы немедленно уволить, но это означает, что компании необходимо было тщательно проверить, не являются ли ее расходы на управляющих всех уровней чрезмерными.

Страссман предлагает внимательно рассмотреть отношение управленческой добавленной стоимости к управленческим затратам, которое он называет рентабельностью управления. Это отношение аналогично понятию рентабельности инвестирования: инвесторы берут прибыль, полученную ими от их инвестиций, и выражают ее как процентное отношение к издержкам или стоимости самого инвестирования. «С большим объемом закупок, капиталоем- ;. кая, с низкими показателями добавленной стоимости, "Со- . ни" демонстрирует отрицательную величину рентабельности управления, и это приводит к выводу о том, что у нее ; есть проблемы с производительностью», — заключает Страссман.

Он обследовал более 300 фирм. Из них более чем у пятой части были обнаружены отрицательные значения управленческой добавленной стоимости. Эти фирмы, безусловно, нуждались в меньшем объеме управления (или лучшем управлении), но не в большем. Руководители фирм, не распространяющие на себя и своих управляющих систему решений "ценность—затраты", могут этого не знать. Их компания будет функционировать хуже, чем могла бы или чем следовало бы. Средняя рентабельность управления для , фирм в обрабатывающей промышленности, замечает Страссман, составляет 50%. Если ваша компания на про- ' тяжении ряда лет не достигает такого уровня, вам необхо- ; димо пересмотреть количество и качество управленческих сил.

По данным Страссмана, рентабельность управления у ведущих японских фирм, производящих электронику для потребителей, существенно различается9. У "Тошибы" на каждый доллар, расходуемый на управление, приходилось , около двух третей доллара управленческой добавленной . стоимости. Это высочайшая отдача от управления среди

всех компаний и гораздо выше нормы отдачи, которую большинство компаний или индивидуальных предпринимателей получают на свои инвестиции.

Страссман, специалист по информационным системам и компьютерам, использует понятие рентабельности управления для проверки того, стоило ли фирмам инвестировать в повышение уровня своих компьютерных систем и когда это надо было делать. Это хороший пример логики "затраты—ценность". Его рекомендации, основанные на богатом опыте и большом числе данных, состоят в следующем: вы получите большую ценность от высоких затрат на инвестирование в компьютеры, если прежде попытаетесь получить большую ценность от ваших нынешних управляющих, сократив их излишнее количество. Новые компьютерные системы часто требуют больше управляющих. Поэтому если вам не удастся сократить управляющих, у вас останутся и ненужные компьютеры, и излишние управляющие (хотя, вероятно, вы не сможете это сразу обнаружить, поскольку управляющие с их новой аппаратурой будут выглядеть чрезвычайно занятыми и продуктивными).

Компьютеры заставляют нас делать множество дел, которые вовсе не требуют, чтобы их делали. Не делайте быстро и хорошо то, предупреждает Страссман, что не стоит делать вовсе. Это подтверждает и оценка Питером Друкером разговора с управляющим по информации крупного финансового института, который инвестировал 1,5 млрд. долл. в информационную технологию. Несмотря на солидные расходы, никто из его отдела еще как следует не думал о том, какая информация необходима, а какая нет, чтобы обслуживать покупателей10. Вопрос о том, какая информация необходима, нуждается в разрешении задолго до того, как 1,5 млрд. долл. будут затрачены на информационную технологию, а не значительно позднее.