Бизнес

Экономика для менеджеров

Раздел: Бизнес, финансы

Американский писатель-юморист Джеймс Тёрбер как-то сказал вполне серьезно, что гораздо важнее знать некоторые вопросы, чем все ответы. Это особенно верно в руководстве бизнесом. Успешный бизнес не ставит вопросов, поскольку он успешен. И все же, чтобы он оставался таким успешным и впредь, те, кто им руководит, должны ежедневно задавать себе вопросы и подвергать сомнению свои действия. А это непросто: ставить вопросы и заставлять компании разбираться с ними, когда они еще реально не возникли на горизонте. И все же в управлении нет более глупого принципа, чем следующий: "Если не разбито — не укрепляйте". Если что-то не разбито, возможно, это временно и скоро разобьется при нынешних быстрых темпах изменений на мировых рынках и в технологиях. Гораздо труднее лечить бизнес, когда он рушится, чем подправлять его, когда он еще на высоте, хотя и начинает пошатываться.

Возьмем, к примеру, компанию ИБМ. В 1972 и 1982 гг. она была крупнейшей в мире по рыночной стоимости акционерного капитала. Действительно, в 1972 г. одни только акции ИБМ стоили 46,9 млрд. долл., что близко к стоимости акций ее двух ближайших соперников, вместе взятых, — AT&T (29,2 млрд. долл.) и "Истмэн кодак" (23,9 млрд. долл.). Наивысшая стоимость акции ИБМ отмечена в 1987 г. —176 долл. К 1992 г. ИБМ не было даже среди 20 фирм с наибольшей стоимостью акций. В 1993 г. ее акции продавались за четверть наивысшей цены. Стремительное падение ИБМ произошло в относительно короткий период, в 1989—1990 гг.11 Что случилось? Ответ заключен в треугольнике: "затраты—ценность—цена".

Затраты. Как и у многих крупных прибыльных компаний, проблемы ИБМ выросли из ее успеха. Ее большие универсальные компьютеры System/360 принесли ИБМ лидерство на рынке. Но это, в свою очередь, породило огромную бюрократическую организацию, что привело к удвоению персонала ИБМ всего за три года (1963—1966 гг.). Его численность, в конце концов, достигла в 1986 г. 407 тыс., сделав процесс принятия решений громоздким и медленным (в некоторых случаях более дюжины руководителей должны были поставить подпись, чтобы решение стало осуществляться).

Когда новый главный исполнительный директор ИБМ Лу Герстнер в начале 1993 г. вступил в должность, он обнаружил, что компания расходовала 42% объема продаж на покрытие затрат (включая расходы на исследования и разработки) по сравнению с менее чем 33%, затрачиваемыми ее конкурентами. Действительно, затраты на рабочую силу были сокращены на 3 млрд. долл., после того как ИБМ быстро избавилась от 120 тыс. работников. Но другие затраты (например, списание запасов, которые уже нельзя было продать или можно было продать только по более низким ценам) возросли на 7 млрд. долл. Издержки ИБМ на обработку данных составили 1 долл. из каждых 14 долл. товарооборота, что в среднем в 3,5 раза выше, чем в других американских фирмах.

Возможно, еще большей проблемой, чем сами по себе чрезмерные затраты, была трудность объяснения, почему они были такими высокими. В 1990 г. в попытке сохранить то, что уже, очевидно, разваливалось, ИБМ была разделена на 13 самостоятельных подразделений. Такое радикальное организационное изменение, видимо, не сопровождалось изменением способов сбора и анализа данных о затратах. В результате усилия по снижению ненужных затрат были сведены на нет сложностью определения того, где они производились.

Ценность. Некогда ИБМ господствовала на рынке, устанавливая цены на свои продукты с надбавкой, поскольку рынок признавал за ее продукцией лидерство и превосходство в исполнении и качестве. Но пока ИБМ старалась сохранить свое ведущее положение в производстве крупных компьютеров, ее опередили компании, производящие все более мощные персональные компьютеры, мини-компьютеры и рабочие станции. Ей не удалось использовать технологию, которая сделала бы менее крупные компьютеры более конкурентоспособными по сравнению с их более крупными собратьями, по которым доминировала ИБМ. Эту технологию ИБМ сама разработала (она известна как RISC), но не смогла оценить ее огромный потенциал. Она не использовала преимущества собственного весьма удачного персонального компьютера (выпущенного в 1981 г.) и позволила своим конкурентам и подражателям захватить рынок. Отчасти это произошло потому, что ее ПК не имел сильной поддержки в самой ИБМ, особенно среди занятых сбытом. И компания оставалась верной своей политике занятости — "никаких временных увольнений" — еще долго после того, как эта политика уже не была жизнеспособной.

Цена. По мере того как воспринимаемая рынком ценность продукции ИБМ понижалась, то же происходило и с ее относительными ценами. В результате падения цен и возрастания затрат уровень рентабельности, когда-то намного более высокий, чем у ее соперников, и достигавший 55%, снизился до среднего значения в отрасли и составил около 40%. ИБМ списала в убытки в процессе реструктуризации 28 млрд. долл. капитала. В итоге круг прибыли в центре треугольника "затраты—цена—ценность" очень сильно сжался.

В 1992 г. ИБМ объявила об убытках приблизительно в 5 млрд. долл. Это чуть меньше, чем у "Форд мотор" (7,4 млрд. долл. убытков), и много меньше, чем у "Дженерал моторе" (23,5 млрд. долл. убытков)13. Действительно, есть сходство между ИБМ, "Дженерал моторе" и "Форд мотор". Все три компании игнорировали конкуренцию со стороны небольших дешевых вариантов их продукции — ПК и малолитражных автомобилей — и прозевали угрозу, которую представляла для них такая продукция за счет лучшего соотношения ценности в сравнении с ценой.

Некоторые текущие проблемы "Дженерал моторе" могут быть выяснены, если обратиться к другому типу соотношения "затраты—цена—ценность". Он связан с принятием решения о новой технологии под названием "Привод на передние колеса" (передний привод). Об этом рассказал Дэвид Халберстам в книге "Расплата":

Весной 1973 г. Пит Эстес, один из управляющих "Дженерал моторе", попросил специалиста по автомобилям Дэвида Е. Дэвиса поехать в Европу и взглянуть на новые автомобили с приводом на передние колеса, которые там только что появлялись. "Фольксваген Рэббит" вызвал такое волнение среди покупателей и конструкторов, которое уже много лет не удавалось вызвать ни одной маленькой машине.

Новые автомобили потребляли меньше топлива, меньше весили, и все это не в ущерб эксплуатационным качествам. "Наши .; люди говорят, что это будет стоить очень дорого: целиком новый двигатель, новая силовая передача", — сказал Эстес. "Они полагают, что это будет нам стоить 85—90 долл. на один автомобиль. Если мы установим передний привод на наших машинах, сможем ли мы увеличить цену и сохранить спрос?" Такая постановка вопроса, по мнению Дэвиса, была совершенно ошибочной (те, кто действительно находит удовольствие в создании автомобилей, вероятно, рассуждал он, спросили бы: "Будут ли эти автомобили лучше? Дадут ли они больше ценности за спрашиваемую за них цену?").

Через несколько недель он докладывал Эстссу: эти машины действительно лучше; они лучше сконструированы и выполнены, чем тс, которые делают в Детройте. Привод на передние колеса был прорывом огромного значения. И он уже реально существует. h     Но Эстес только покачал головой. Б конечном счете "большая Xi     тройка" — "Дженерал моторе", "Форд" и "Крайслер" — сохранила У     приверженность приводу на задние колеса. Никто не хотел прокладывать новую дорогу в производстве машин на основе дорогостоящей и неопробованной технологии.

Дополнительные издержки на передний привод были потом оценены минимум в 95 долл. на одну машину. Оправдывал ли передний привод высокие издержки (и риск) строительства заводов и покупки оборудования для их производства? Ведь нужно было бы создать полностью новые двигатели и силовые передачи, автомобили пришлось бы полностью реконструировать, существующие заводы и оборудование устарели бы. Стоило ли это таких затрат? Поддержали бы акционеры "Дженерал моторе" крупные инвестиции? И стали бы покупатели оплачивать достаточную надбавку за передний привод? Достоин ли он особой платы в достаточном размере, чтобы позволить "Дженерал моторе", по крайней мере, возвратить 95 долл.?

Решение Эстеса было отрицательным. Он считал, что ценность (и более высокая цена) привода на передние колеса не могла бы оправдать дополнительных издержек. Легко критиковать сегодня решение Эстеса, заранее зная об огромном повышении цен на нефть и бензин, которое сделало преимущества переднего привода в эффективности использования горючего более привлекательными для владельцев автомобилей. Но при цене сырой нефти в 3 долл. за баррель и бензина в 25 центов за галлон без малейшего признака того, что она будет расти, решение инвестировать миллиарды долларов в новую, главным образом сберегающую топливо, технологию могло бы быть расценено не как отважное, но как безрассудно дерзкое. Как бы то ни было, но это решение в конечном итоге обошлось бы "Дженерал моторе" дорого, поскольку издержки, цена и ценность сочетались между собой таким образом, что когда-то высокие прибыли могли превратиться в огромные потери. Как и ИБМ, "Дженерал моторе" когда-то была одной из крупнейших мировых фирм, занимая четвертое место по рыночной стоимости акционерного капитала в 1972 г. и пятое — в 1982 г., но, как и ИБМ, осталась далеко позади в 1992 г.

Одним небольшим, но достопримечательным штрихом в бедах "Дженерал моторе" были большие затраты, которые годами оставались незаметными. Трудовые контракты требовали от нее (и других ведущих автомобильных фирм) выплаты пособий на лечение тысячам ушедших на пенсию работников. Поскольку эти издержки должны были начисляться в отдаленном будущем — можно было только гадать, сколько лет, — правила бухгалтерского учета годами позволяли их игнорировать. Результатом стали миллиарды долларов затрат, которые не были предусмотрены в финансовых отчетах. Эти "дорогостоящие цыплята", в конце концов, вернулись домой на насест, как и предполагали высшие управляющие "Дженерал моторе".