различия в способах функционирования капитализма в Америке, Великобритании и Германии

  

Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Бизнес

Экономика для менеджеров


Раздел: Бизнес, финансы

 

АМЕРИКАНСКИЙ КАПИТАЛИЗМ: ДИНАМО-МАШИНА ИЛИ ДИНОЗАВР?

 

Современные общества состоят из людей, которые заботятся друг о друге, успешно работают вместе, разговаривают друг с другом, которые создают надежные команды и сохраняют их, создают без колебаний коалиции для достижения совместных целей. Они конкурируют на основе сотрудничества. Это особенно верно для экономики, основанной на знаниях. Знания в отличие от труда, товаров, богатства или капитала распространяются тем лучше, чем больше вы ими делитесь и отдаете. Общества, где лучше всего делятся знаниями, будут в долгосрочной перспективе функциошфовать лучше, чем их более алчные соперники.

В "Богатстве народов" Адам Смит говорил о том, как люди направляются двумя силами: страстью и интересами. Конкуренция приводится в движение страстью. Сотрудничеству сообщают энергию интересы. Я утверждаю, что интенсивность мысли и усилий, направляемых людьми, работающими вместе для достижения общих интересов, в целом более эффективный, контролируемый инструмент для ру-ководителей, чем страсть, мотивированная необходимостью или желанием действовать лучше, чем соперник.

Большая часть мира склонна к обучению и подражанию американской системе свободного предпринимательства, построенной на конкуренции, включая Восточную Европу и бывший СССР и, возможно, до некоторой степени Китай. Однако может оказаться верным, что американская модель капитализма, основанная на законах и ценностях, которые делают ударение на конкуренции, и успешно функционировавшая в более раннюю промышленную эпоху, все меньше и меньше подходит постиндустриальной мировой атмосфере бизнеса. Экономическая судьба Америки вполне могла бы быть такой же, как у Великобритании, которая поблекла на рубеже веков, потому что не приспособилась к изменяющимся обстоятельствам.

Специалист по истории бизнеса Альфред Д. Ченддер-младший отмечал громадные различия в способах функционирования капитализма в Америке, Великобритании и Германии. Америка, писал Чендлер, практикует конкурентный менеджерский капитализм, где фирмы, управляемые профессиональным классом управляющих, жестоко конкурируют друг с другом за долю на рынке дома и за границей. Эмблемой Великобритании был личный капитализм, где небольшое число представителей высшего класса, часто члены семей основателей фирмы, контролировали главные корпорации и нередко были непригодны и не подготовлены для этого, терпя неудачи в инвестировании, наборе управляющих и развитии организационных способностей, необходимых для получения и сохранения доли на рынке во многих отраслях. Германия имела уже другую систему: менеджерский капитализм сотрудничества. В то время как в Соединенных Штатах промышленные лидеры действуют так, как если бы они участвовали в "гонках на выживание", когда хорошие машины вдребезги разбивают старые, в Германии, отмечает Чендлер, "они часто предпочитали договариваться друг с другом, чтобы сохранить долю на рынке дома и в некоторых случаях за границей".

 

 

Несмотря на происходящий в настоящее время в Германии глубокий спад, ее модель капитализма, разделяемая Японией, Сингапуром и даже Францией, кажется, гораздо больше подходит для достижения успеха на нынешних мировых рынках. Возьмем для примера "Тошибу". За десятилетия она сформировала круг почти из 20 корпоративных союзников в нескольких различных отраслях и в полдюжи-не стран, с которыми она развивает, распределяет и продвигает на рынке технически прогрессивные продукты. Такие союзники помогают "Тошибе" переживать нынешние трудные времена и вялость рынка в Японии21.

Утверждение, что способность компании конкурировать будет зависеть гораздо больше от ее умения сотрудничать, чем от конкурентной основы, — это единодушное мнение большинства уважаемых ученых об управлении. Каждый из них имеет свой собственный термин для определения сотрудничества. Питер Друкер говорит о фирмах как о симфонических оркестрах, где главный исполнительный директор выступает в качестве дирижера. Куинн Миллс говорит о группе яиц, объединенных общим признаком (clusters). Роберт Уотермен называет это объединением для данной цели (ad hocracy). Мел Гурвич анализирует сетевую корпорацию. Джон Катценбах пишет о горизонтальной организации. Все эти понятия относятся к организациям, основанным для благоприятствования общению, кооперации, интеграции и сотрудничеству.

Новое исследование консультантов по управлению Чарлза Хампден-Тёрнера и Альфонса Тромпенаарса "Семь культур капитализма" представляет наглядные свидетельства того,

 насколько индивидуалистичен в действительности американский капитализм в своем подчеркивании конкурентоспособности. Хампден-Тёрнер, консультант по управлению из Чикаго, и Тромпенаарс, глава Нидерландского центра исследований международного бизнеса, утверждают, что создание богатства — общепринятая цель управляющих и серьезное испытание экономической системы — происходит из моральных ценностей, которые, как они говорят, являются "основными принципами национальной индивидуальности и источником экономических сил и слабостей". Для сравнения и сопоставления таких ценностей они обследовали 15 тыс. управляющих в семи странах — Соединенных Штатах, Японии, Германии, Франции, Великобритании, Швеции и Нидерландах. Они обнаружили, что американские управляющие резко отличаются от своих коллег в других странах. Американцы склонны быть более индивидуалистичными, чем управляющие в Японии ИЛИ даже во Франции.

• Две трети американских управляющих считают, что, если вы позволяете фирмам сотрудничать друг с другом, они : обычно тайно сговариваются против потребителей и большей части общества. Напротив, менее четверти японских управляющих и только 41% немецких соглашаются с этим. Японцы и немцы большей частью доверяют фирмам, которые сотрудничают друг с другом, перенося это и на своих покупателей, и тем самым повышают эффективность и экономичность хозяйственной деятельности. • 92% американских управляющих выбрали "индивидуальные способности", когда их спросили, имеет ли большее значение при найме нового работника, что он "подходит для группы" или что он обладает совершенным "мастерством, знаниями и репутацией успешной личности, необходимыми для данной работы". В то же время "индивидуальное мастерство" выбрали менее половины японцев и только 57% французов.

Японские, немецкие и французские управляющие, как говорят Хампден-Тёрнер и Тромпенаарс, "будут основывать свою систему ценностей прежде всего на благосостоянии группы и только затем, когда нужды группы удовлетворены, на индивидуальных нуждах. Другие управляющие, особенно американцы, англичане, голландцы и шведы, будут основывать свои системы ценности на благосостоянии индивидов и только затем, позднее, формировать этих лиц в эффективные группы"22.

Является ли американский капитализм динамо-машиной, как он изображается, особенно теми, кто горит желанием подражать ему? Или же он в действительности динозавр, жизнь которого базируется на принципах дарвиновской борьбы за существование, больше не имеющих силы? Ответ остается за высшими управляющими — за их здравым смыслом в подражании системам сотрудничества, которые кажутся более приспособленными к настоящей окружающей действительности. Американские руководители могут учиться и изменяться — трюк, с которым бронтозавры никогда бы не справились без фатальных последствий.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Экономика для менеджеров»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Словарь экономических терминов   Экономика и бизнес   Введение в бизнес    Управление персоналом   Как добиться успеха 

Международный менеджмент   Менеджмент    Риск-менеджмент    Инновационный менеджмент   Основы менеджмента 

 

Отбор и подготовка менеджеров 

 

Глава 1. СУЩНОСТЬ АТТЕСТАЦИИ

ЯВНЫЕ И ЛАТЕНТНЫЕ ФУНКЦИИ

ЯВНАЯ ФУНКЦИЯ АТТЕСТАЦИИ

ЛАТЕНТНЫЕ ФУНКЦИИ АТТЕСТАЦИИ

ЗАКОН И ПОДЗАКОННЫЙ АКТ

АТТЕСТАЦИЯ И ПРАВО

АТТЕСТАЦИЯ КАК  ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИЯ

ИЗВЕЩЕНИЕ

ДЕЛИНКВЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПРИ ИЗВЕЩЕНИИ

ДЕЛОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

ЯВНАЯ И ЛАТЕНТНАЯ ФУНКЦИИ ХАРАКТЕРИСТИКИ

 

Глава 2. ЭВОЛЮЦИЯ АТТЕСТАЦИОННОЙ ПРОЦЕДУРЫ

ПЕРЕОЕ ПОКОЛЕНИЕ

ВТОРОЕ ПОКОЛЕНИЕ

ТРЕТЬЕ ПОКОЛЕНИЕ

ЧЕТВЕРТОЕ ПОКОЛЕНИЕ

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СААРС

ПЯТОЕ ПОКОЛЕНИЕ

 

Глава 3. СААРС-ТЕХНОЛОГИЯ

ПОДГОТОВКА К АТТЕСТАЦИИ

ЗАСЕДАНИЕ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ АТТЕСТАЦИЙ

ЗАДАЧИ ПЕРВОЙ ГРУППЫ

ЗАДАЧИ ВТОРОЙ ГРУППЫ

 

Глава 4. РАБОТА ОТДЕЛА КАДРОВ

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ?

ПРЕДПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

РАБОТА С ЭКСПЕРТАМИ

ПРОВЕДЕНИЕ ЗАСЕДАНИЯ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

 

Глава 5. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДА ДЕЛОВОГО ПОРТРЕТА

ОБЩАЯ СТРУКТУРА РЕШАЕМЫХ ПРОБЛЕМ

ПРОБЛЕМА 1. МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

СУБСТРУКТУРЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ

ФАЗЫ РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

«МОЗАИЧНАЯ» ФАЗА

УСТРАНЕНИЕ ПРОТИВОРЕЧИЙ

ИДЕАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ-РЕЗЮМЕ

ПРОБЛЕМА 2.  ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МОДЕЛИ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОНИЖЕНИЕ РАЗМЕРНОСТИ ПРОСТРАНСТВА КАЧЕСТВЕННЫХ ПРИЗНАКОВ

КРИТЕРИЙ ОБЪЕКТИВНОСТИ МОДЕЛИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ  ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

СААРС НА ПРОДАЖУ

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ СЛОВАРЯ

 

Глава 6. ОТ ТИРАЖИРОВАНИЯ БУМАГ К ТИРАЖИРОВАНИЮ ЛЮДЕЙ

ПЕРВАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ

ЗАМЕНА РУКОВОДИТЕЛЯ

КРИЗИС КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДА

«УЗКОЕ МЕСТО»

ВВЕДЕНИЕ ВТОРОЙ СМЕНЫ

БРИГАДНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

ФОНД ЗАРПЛАТЫ

ЛАМПОЧКА

ВОЛНЕНИЯ ОПЕРАТОРОВ ЭВМ

ЗАЯВЛЕНИЕ

ЮРИДИЧЕСКИЕ ТОНКОСТИ

КОНЕЦ БРИГАДНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

СИСТЕМА ТЕЙЛОРА

ДВОЙНОЕ НОРМИРОВАНИЕ

НОРМИРОВАНИЕ И ПРОФСОЮЗ

ПРОБЛЕМА ПРОСТОЕВ

ПРОБЛЕМА УЧЕНИКОВ

ПЕРВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

КОНЕЦ МЕСЯЦА

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ЗАРАБОТОК

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

ПОСЛЕДНИЙ ШАГ

  

Глава 7. ПЕРВЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СОРЕВНОВАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

РЕГЛАМЕНТ СОРЕВНОВАНИЙ

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ

РЕАЛЬНЫЙ СОСТАВ КОМАНД

СОСТАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА

АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ

АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ДИАЛОГ

 

Глава 8. ГОРОДСКОЙ КОНКУРС

ОТБОР УЧАСТНИКОВ

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОСТРАНСТВА

РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ

«ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ»

В ПОИСКАХ РЕШЕНИЯ

«ОРГАНИЗАТОР»

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

ЛАВРЫ ПОБЕДИТЕЛЯ

 

Глава 9. ЭВОЛЮЦИЯ КОНКУРСНОЙ ПРОЦЕДУРЫ

ОТКАЗ ОТ ЖЮРИ

ПРОБЛЕМА ГЛАСНОСТИ РЕЗУЛЬТАТОВ

ВЗВЕШИВАНИЕ ОЦЕНОК

ЛИЦО ПОБЕДИТЕЛЯ

УДАРЫ НИЖЕ ПОЯСА

ЧЕРНАЯ МЕТКА

ЛИДЕРЫ И АУТСАЙДЕРЫ

МОТИВАЦИЯ

ПРИЗНАКИ МОТИВАЦИИ

ИСТОЧНИКИ МОТИВАЦИИ

АВТОРИТЕТ ВЕДУЩЕГО

РАСКАЧИВАЯ ЛОДКУ ...

ВВЕДЕНИЕ В РОЛЬ

ВРЕМЯ БРАТЬ ВЛАСТЬ И ВРЕМЯ ОТДАВАТЬ ЕЕ

О ПРОВОКАЦИЯХ И ПРОВОКАТОРАХ

СТРУКТУРА ГРУППЫ ОРГАНИЗАТОРОВ КОНКУРСА

 

Глава 10. ДЕЛОВЫЕ ПИСЬМА. АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

УСЛОВИЯ ИГРЫ

ФОРМА ДЕЛОВОГО ПИСЬМА

СОДЕРЖАНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА

ОЦЕНКА. ОБЩИЙ ПОДХОД ПОСЛЕДСТВИЙ РЕШЕНИЙ

НЕСКОЛЬКО ЧАСТНОСТЕЙ

КАК ПОДВОДИТСЯ ИТОГ?

 

Глава 11. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ»

«СТРОИТЕЛЬНЫЙ» СЮЖЕТ

ПЛАНЫ НА ЗАВТРА

«НЕУЮТНАЯ» ИГРА

МЕХАНИЗМ «ВЕРТУШКИ»

«РОДНАЯ» КОМАНДА

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ

КТО ПОБЕЖДАЕТ В «ВЕРТУШКЕ»?

 

Глава 12. ДЕЛОВАЯ ИГРА «СТРЕСС»

ПОГОНЯЯ ПЕГАСА

МАТРЕШКА

ВЫБОР ЗАДАНИЯ

ИГРА-ПРОБЛЕМА

ТАКТИКА НАГНЕТАНИЯ ТРЕВОГИ

 

Глава 13. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ВАРИАНТ»

ИНТЕЛЛЕКТУАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ТЕХНОЛОГИЯ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

ВВЕДЕНИЕ В ИГРУ

«ОТКРЫТАЯ» ВЕРСИЯ

 

Глава 14. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПЕРСОНАЛ»

 

Глава 15. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ОРГАНИЗАТОР»

 

Глава 16. ОБРАЩЕНИЕ «НАВЕРХ»

 

Глава 17. ШКОЛА МЕНЕДЖЕРОВ КАК ПАРАОРГАНИЗАЦИЯ

БЕЗ ПЕРСОНАЛА И РЕСУРСОВ

РЕШЕНИЕ, СТАВШЕЕ ХРЕСТОМАТИЙНЫМ

ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СЛОВ О ПАРАОРГАНИЗАЦИИ

 

Глава 18. ПЯТЬ ЦЕННОСТЕЙ ТАЛЛИННСКОЙ ШКОЛЫ МЕНЕДЖЕРОВ

УПРАВЛЕНИЕ ИЗ ЛЮБОЙ ТОЧКИ

БЕЗ ЖАЛОБ И ПРОСЬБ

РАДОСТЬ НЕУДАЧИ

БОЛЬШАЯ ЦЕЛЬ

 

Глава 19. ПРОГРАММА И МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ