Вся электронная библиотека >>>

 Управление персоналом >>

 

Учебные пособия

Управление персоналом


Раздел: Экономика

Межгрупповые конфликты

 

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по не­формальным критериям).

Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъек­тивно воспринимаемая разница между ними менее значитель­на, чем по отношению к общностям других индивидов.

И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциа­ция возникает в связи со специализацией, обусловленной ос­новной деятельностью организации.

Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распро­страненные — это обмен материалами или информацией, по­требность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном про­цессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперни­чать не только за деньги и власть, но также за престиж и при­знание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — уси­ление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может пред­почесть сложить с себя полномочия, но большинство "лиде­ров" не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интере­сы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних прояв­лениях это ведет к полному смещению целей.

Существуют четыре признака эффективного (неэффектив­ного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причи­ны групповых конфликтов* (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):

1) сходство целей;

 


 

2) отличие по своим временным горизонтам — отделы на­учных исследований и разработок ориентируются на долго­срочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на бо­лее короткие периоды;

3) различие личных целей членов групп, приводящее к "ненужным" неформальным контактам в рабочее время;

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

 

* См.: Paul R. Lawrence. Jay W. Lorsch. Oiganization and Environment: Managing Differentiation and Integration. — Boston, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967.

 

В производственной компании важно решить, как форми­ровать группы — по производственному принципу, чтобы ма­лые группы работали согласованно, как единый производст­венный отдел, или по функциональному, учитывая специализа­цию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтер­нативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интегра­цию.* Дифференциация связана с различными подходами и пра­вилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

 

* См.: Arthur H.Walker, Jay W-Lorsch. Oiganizational Choice: Product vs. Function- Harvard Business Review, 46, 6. November-December 1968, p. 129—138.

 

Проведенные исследования показали, что при функцио­нальной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация, и интеграция да­ют небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация, и интеграция оказываются намного результа­тивней. Функциональные группы работали эффективнее и ста­бильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. На­конец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и ос­ложнений, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специали­стов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоин­ства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Глав­ное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы нужна дифференциа­ция, следует пойти и на это.

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной рабо­ты. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная органи­зация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия ре­шений.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшест­вовать тщательный исчерпывающий анализ.

Самое большее, что может сделать менеджер, — постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.

 

К содержанию книги:   Управление персоналом

 

Смотрите также:

 

  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Функции управления персоналом

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий,
направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия ...
bibliotekar.ru/biznes-41/33.htm

 

  Управление персоналом. Менеджер по персоналу ...

Одним из важнейших требований к психологическим качествам менеджера
по персоналу является наличие у специалиста по управлению персоналом ...
bibliotekar.ru/biznes-33/13.htm

 

  Управление персоналом

В учебнике рассматриваются вопросы теории и практики управления
персоналом, имеющие важнейшее значение как для специалистов по
bibliotekar.ru/biznes-33/index.htm

 

  Управление персоналом. Руководителю, специалисту по ...

Отличительной особенностью учебника И.А. Скопылатова и О.Ю. Ефремова
«Управление персоналом» является его психологичность, точнее ...
bibliotekar.ru/biznes-33/2.htm

 

  Управление персоналом. Отбор персонала

Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению
персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов; ...
bibliotekar.ru/biznes-33/15.htm

 

  Управление персоналом. Руководитель в системе управления ...

Глава 3. Руководитель в системе управления персоналом. Для эффективного
осуществления деятельности по управлению персоналом специалисту, ...
bibliotekar.ru/biznes-33/12.htm

 

  Управление персоналом. Эффективное общение как средство ...

Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности
коммуникационных процессов в организации. Выделяют следующие виды ...
bibliotekar.ru/biznes-33/27.htm

 

  Управление персоналом. Планирование карьеры

Планирование карьеры работников - составная часть управления
персоналом в организации. Различают два вида карьеры: —
профессиональную; ...
bibliotekar.ru/biznes-33/26.htm

 

  Организационное поведение и управление персоналом

Владимир Александрович Спивак. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Учебное пособие для вузов. Издательство ...
www.bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-2/

 

  Управление персоналом. Развитие и профессиональное ...

Развитие персонала является одним из важнейших направлений
деятельности по управлению персоналом и факторов успешной
bibliotekar.ru/biznes-33/23.htm

 

Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе   Рынок труда и доходы населения