Вся электронная библиотека >>>

 Системы продаж >>>

 

 

Альтернативная система продаж


Авторы: Котов В.Ю. Котова М.В.

Раздел: Экономика

ПРОБЛЕМЫ ВОЗНИКАЮЩИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОДАЖНИКОВ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

  

Рассмотрим типичные проблемы продажников, возникающие в ходе их деятельности, как объективного, так и субъективного характера.

К проблемам объективного характера относятся, прежде всего, проблемы, связанные с нестабильностью в продажах. В большей степени это относится к отделу (сектору) активных продаж, где зарплата у продажников сильно рознится, а если ещё и бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, то заработок совершенно не сопоставим с желаниями и возможностями продажников.

Для решения данной проблемы продажникам необходимо заранее и тщательно распланировать свою деятельность по месяцам, учитывая при этом финансовое положение компании, цикл продаж относительно специфики бизнеса, сезонность продаж, период «взлета» и падения продаж, ситуацию, а также негативные тенденции и всевозможные форс-мажорные обстоятельства на рынках сбыта.

Планирование работы по месяцам поможет продажникам упорядочить свою деятельность и добиться высокой стабильности в работе.

 

Более подробно:

1. Финансовое положение нестабильно. В этом случае необходимо:

1.1.      На период отсутствия или недостатка финансовых средств в компаниях активизировать работу по заключению «коротких» сделок, с целью получения «быстрого» дохода от ведения коммерческой деятельности. Данная мера позволит компаниям выйти из состояния финансовой нестабильности и укрепить свои позиции на рынках сбыта.

1.2.      Необходимо обеспечить эффективную работу, направленную на сокращение дебиторской задолженности и активизировать деятельность клиентского отдела (сектора) компаний, с целью получения дополнительных финансовых средств от повторных продаж по существующей клиентской базе.

2. Цикл продаж (естественный процесс продаж - от первого общения с клиентом и до полного исполнения условий договора сторонами). Особое влияние цикл продаж оказывает на деятельность компаний, специфика которых технологически предусматривает продажи с длительным сроком выполнения условий договора (инжиниринг, строительство, госпоставки, электронные торги, любые сделки с длительной отсрочкой платежа или в режиме поставки продукции на условиях полной её реализации).

 

В связи с этим необходимо:

2.1. В течение года проводить планомерную работу по наработке новых клиентов, как можно в большем количестве, не забывая при этом и о том, что даже незначительные по сумме сделки также важны для компаний, где присутствует длительный по времени цикл продаж, а также в плане корректировки текущей финансовой ситуации, связанной с неравномерностью поступления финансовых средств в компанию на протяжении года. Необходимо постоянно проводить аналитическую работу по базе существующих и потенциальных клиентов компании, определять колеблющихся и неопределившихся клиентов с целью их «дожи- ма» до заключения реальных сделок. Особо необходимо уделять внимание ранее обиженным клиентам и компаниям, с которыми в своё время не получилось найти компромиссного решения при подписании договора. Данные компании необходимо выделить в отдельные группы и передать на проработку наиболее профессиональным продажникам, работающим в компании для проведения поэтапного процесса их «реанимации».

3.         Сезонность продаж. Данная особенность характерна в основном для компаний с ярко выраженной сезонностью в продажах. Для наиболее эффективного ведения бизнеса, необходимо:

3.1.      В сезон продаж - сконцентрироваться на заключении максимально возможного количества сделок с потенциальными клиентами.

3.2.      В оставшийся период года - заниматься погашением дебиторской задолженности и дальнейшей наработкой активных контактов среди потенциальных клиентов, подготовкой и проведением PR- акций, анализом продаж, изучением форм и методов работы конкурентов на данном рынке сбыта и повышением профессионального мастерства сотрудников коммерческих структур компании.

4.         Период «взлёта» и падения продаж. Определяется различными причинами, в том числе и конъюктурой на рынке сбыта. В связи с этим необходимо:

4.1.      На период «взлета» продаж - провести глубокий и чётко детализированный анализ по итогам продаж за первую неделю данного периода: по ассортименту, цене и объёмам продаж. Определить номенклатурные группы товаров, являющиеся лидерами продаж, и подготовить соответствующие расчёты по оптимальному соотношению стоимости товаров относительно прогнозируемого объёма продаж на период возможного дальнейшего «взлёта», тем самым обеспечивая компании максимально возможную прибыль по итогам реализации данного ассортимента продукции.

4.2.      На весь период «взлета» продаж собственникам и руководителям компаний, по возможности и заблаговременно необходимо создать все условия для сотрудников коммерческих структур компаний, способствующие максимально полноценным продажам (обязать все подразделения компаний оперативно реагировать на просьбы и требования продажников, и особенно это касается отдела закупок, складского хозяйства и бухгалтерии коммерческих компаний).

4.3.      На период падения продаж - выявить причины падения продаж и наметить пути их преодоления. Разработать план мероприятий по усилению продаж, с учетом положительных и отрицательных сторон деятельности основных конкурентов на рынке сбыта и финансового положения самой компании. Значительное время продажникам необходимо уделять проведению встреч с новыми потенциальными клиентами и по возможности заключать с ними сделки, в крайнем случае подписывать договоры о намерениях сторон или о поставке продукции на правах резервных поставщиков.

5. Неблагоприятная ситуация на рынке продаж. Данный показатель во многом определяет формы и методы работы компаний по усилению собственных позиций на рынке сбыта, а именно:

 

5.1. По представленности реализуемого товара на рынке сбыта (в период перенасыщенности определённых ассортиментных групп и видов товара) - собственникам и руководителям компаний необходимо определиться в принципе: реализовывать определённые виды продукции по нереально низким ценам, в том числе и по закупочным (с целью исключения данных видов продукции из ассортимента продаж, как нерентабельных позиций) или использовать определённые маркетинговые ходы (соответствующие меры), с целью получения ранее прогнозируемой прибыли:

-          изучение характеристик аналогов продукции, представленных основными конкурентами на рынке сбыта относительно продукции реализуемой Вашей компанией, в том числе определение негативных и позитивных сторон каждого из аналогов продукции в отдельности;

-          разработка соответствующего документа, характеризующего отличительные позиции (коллекцию ценностей) реализуемой компанией продукции, с целью более активного её позиционирования на рынке сбыта относительно существующих аналогов;

-          предоставление дополнительных и сервисных услуг клиентам, относительно сервиса и возможностей основных конкурентов на рынке сбыта.

5.2. По переделу существующего рынка сбыта (относительно всего периода деятельности коммерческих компаний), необходимо:

-          постоянно и тщательно изучать ситуацию на рынке сбыта и определять возможности компании в плане развития продаж на текущий период и дальнейшую перспективу, с учётом использования технологий «классического» и «партизанского» маркетинга. В этой связи на стадии подготовительного периода продаж необходимо определить: общую ситуацию на рынке сбыта, перечень компаний, активно занимающихся переделом существующего рынка сбыта, долю рынка сбыта, находящуюся в стадии активного передела, а также методы, используемые конкурентами, в том числе и по «отжиму» клиентов, перспективы и прогнозы развития бизнеса компании на ближайший и долгосрочный периоды деятельности;

-          обеспечить проработку плана действий (комплексного плана мероприятий) и пути его реализации, а также возможную корректировку дальнейшей деятельности коммерческих структур компании в процессе исполнения поставленных руководством компании задач;

- осуществлять ежедневный контроль, за деятельностью конкурентов в отношении клиентов, входящих в состав клиентской базы компании, на основе использования современных технологий «отстройки от конкурентов». Организовать запуск, и обеспечить выполнение программы компании «Забота о клиентах».

6. Негативные тенденции и форс-мажорные ситуации на рынках сбыта.

6.1.      Факторами, негативно влияющими на ситуацию в продажах, являются: инфляция, дефляция, дефолт, появление товаров аналогичных продаваемым компанией более лучшего качества и потребительских характеристик, демпинг цен на рынке сбыта со стороны основных конкурентов, изменение потребительских предпочтений, ужесточение законодательных норм и требований в отношении реализуемых товаров и ряд других факторов, дис- табилизирующих ситуацию на рынке продаж. В каждом случае принимаются отдельные конкретные решения. При исполнении договорных обязательств сторонами могут быть внесены необходимые корректировки и различные варианты компромиссных решений, как правило, закреплённые допсоглашениями.

6.2.      Негативные тенденции на рынках сбыта (как устойчивые, так и периодически изменяющиеся), как правило, приводят к серьезным последствиям, и в ряде случаев к необратимым. Ввиду этого по каждому факту должна быть дана объективная и профессиональная оценка, на основе глубокого анализа причин, породивших данную ситуацию или негативный процесс.

К проблемам субъективного характера у продажников, прежде всего, относятся:

- отсутствие необходимого опыта и навыков работы у продажников;

- неумение правильно планировать свою работу;

-          отсутствие коммерческой отчетности в работе продажников;

-          неумение довести начатое дело до логического завершения (в том числе и «дожим» текущих сделок);

-          необоснованная, а порою патологическая боязнь у некоторых продажников проводить активные переговоры с лицами, занимающими руководящие должности в клиентских компаниях;

-          слаборазвитый потенциал и недостаточный профессиональный уровень у продажников;

-          невосприимчивость некоторых продажников к обучению;

-          низкий порог психологической устойчивости у продажников;

-          нежелание работать в продажах;

-          лень.

Более подробно:

-          отсутствие необходимого опыта и навыков работы в продажах.

Данная оценка в отношении профессионального уровня и результатов деятельности малоэффективного продажника является основанием для принятия руководством компании принципиального решения: перевести его в другую структуру компании, не связанную с продажами или оставить в коммерческой структуре компании, но с условием прохождения этим продажником, необходимого курса обучения по специфике продаж и дальнейшей его стажировки с наставниками компании (как альтернатива - с привлечённым бизнес-тренером). В этой ситуации решение принимает только руководитель компании. Дополнительным мотивом к принятию того или иного решения относительно малоэффективного продажника может послужить его отношение к работе, мнение клиентов о нём и его способность к обучению, а также личное мнение самого продажника относительно проблем, мешающих ему работать и добиваться максимально возможных результатов.

 

Как рекомендация. В большинстве случаев необходимо оказать необходимую помощь продажнику. Уволить или перевести его на другую работу не задача, бывает и так, что правильно установленные причины неэффективности продажника без особого труда поддаются корректировке, и в дальнейшем он будет работать не хуже других продажников компании.

-          неумение правильно планировать свою работу.

Это типичная проблема в деятельности многих продажников, даже имеющих большой практический опыт работы. С целью исправления данной ситуации необходимо вводить в положение о мотивации сотрудников повышающие и понижающие коэффициенты, стимулирующие плановость ведения коммерческой деятельности. Это достаточно действенный инструмент в вопросах повышения ответственности продажников за результаты своего труда и умения ежедневно добиваться выполнения поставленных руководством компании задач. В отдельных случаях можно ограничиваться указанием или персональным предупреждением нерадивых продажников, с последующим осуществлением в отношении них контрольных функций.

 

-          отсутствие отчетности в работе.

Данная проблема хорошо известна каждому и характерна для деятельности многих коммерческих компаний. Якобы из-за недостатка времени продажники не успевают ежедневно заполнять журнал коммерческой статистики. В этом вопросе необходима твёрдая воля и настойчивость руководства компании, дабы в корне переломить существующую ситуацию. В противном случае, в один прекрасный момент, когда, кто-нибудь из продажников будет увольняться, уже никто не сможет восстановить информацию по работе с клиентами. В этом случае все сведения по клиентам придётся нарабатывать заново, как говорится, «с чистого листа». А это ведёт к потере дорогого рабочего времени и не менее дорогих потенциальных, а также в ряде случаев и существующих клиентов для компании.

- неумение довести начатое дело до логического завершения (в том числе и «дожимать» сделки).

 

Данная ситуация в большинстве случаев предусматривает оказание конкретной помощи продажнику. С этой целью за продаж- ником на определённый период времени закрепляется опытный стажёр, который и определяет причины неэффективной деятельности продажника, а также формирует программу его профессиональной подготовки. В дальнейшем стажёр как теоретически, так и практически оказывает непосредственную поддержку продаж- нику, через проведение индивидуальных собеседований, обучение, мастер-классы, «полевые» занятия и участие в «дожиме» реальных сделок. По итогам стажировки составляется отчёт и принимается решение: оставить данного продажника в отделе продаж или подобрать ему работу по способностям и личному желанию.

- необоснованная, а порою патологическая боязнь проводить активные переговоры с лицами, занимающими руководящие должности в компаниях.

Это приговор, окончательный и бесповоротный, практически не подлежащий никакой коррекции. Такому сотруднику заниматься продажами, по крайней мере в формате В2В - противопоказано.

-          слаборазвитые способности продажника.

В этом случае необходимо провести более глубокий кадровый аудит, по итогам которого руководству компании необходимо принять решение: окончательно расстаться с данным сотрудником или оказать ему профессиональную поддержку.

-          невосприимчивость к обучению.

Это диагноз, который не представляет дальнейшей возможности для продажников заниматься продажами. Основная доля потенциальных клиентов будет обязательно загублена такими продажниками, ещё на этапе предварительных переговоров с клиентами, а также и при их «дожиме».

-          низкий порог психологической устойчивости продажника

Достаточно серьёзная проблема. В одних случаях у продажников данной категории появляется необоснованная агрессия или робость в общении с клиентами, а в других - нарушение душевного равновесия в связи с частыми отказами клиентов в проведении переговоров или заключении сделок.

Данной категории продажников необходимо помочь найти работу поспокойнее. В продажах работать им «категорически воспрещается».

- нежелание работать в продажах.

Как ни странно, но бывает и такое. Необходимо расставаться с подобными сотрудниками как можно скорее. Они своим отношением к работе дезорганизуют весь коллектив компании.

- лень.

Без комментариев!

Подытоживая ранее сказанное, хотелось бы обратить внимание на то, что подготовка продажников должна строиться, прежде всего, на умении руководства компаний разбираться в людях и чутко реагировать на их проблемы и потребности, на способности определять в каждом человеке потенциал для развития профессиональных способностей, личных и деловых качеств, а также на определении людей, неспособных к продажам. Желательно заранее определиться в отношении наиболее сильных сторон продажников, с целью доведения их до совершенства, что позволит в дальнейшем определить наиболее подходящую «нишу» для каждого из продажников и основную специализацию в продажах, а именно: «дожимщика», виртуоза назначения встреч с клиентами, продажника, эффективно проводящего первые встречи с клиентами, безукоризненно владеющего спецификой сопровождения клиентов и технологиями «отстройки», аналитика, способного выстраивать стратегию продаж и правильно определять пути развития бизнеса компании, а также многое другое в зависимости от специфики деятельности компании.

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ:  «Альтернативная система продаж»

 

Смотрите также:

        

Разработка плана организации продаж. План организации продаж...

План организации продаж предусматривает закрепление за каждым торговым агентом определённой территории обслуживания.

 

Функции работников отдела продаж

Упрашшющий продажами осуществляет организацию обучения работающих и оказывает им всевозможную помощь в осуществлении их текущей деятельности.

 

Прогнозирование продаж состоит в определении -их объема в денежном...

Управляющий продажами может использовать данные прогноза для планирования продаж, разработки новых маршрутов и мероприятий по увеличению числа обслуживаемых...

 

Роль и задачи оптовых представителей в организации продаж

Для организации продажи товаров потребителям при участии торговых агентов на крупных и средних оптовых предприятиях организуются отделы внешних продаж.

 

Продажи. Взрывообразный рост продаж музыкальных произведений....

Продажи. Несколько «сказочных» историй, связанных с продажами. В настоящее время Интернет в общем-то не обеспечивает основной доли дохода от продаж (через Web-сайт).

 

Организация обучения торговых представителей

Ситуация, при которой обнаруживается постоянное снижение продаж, треб>ет от управляющего продажами усиления контроля за деятельностью торгового агента...

 

Планирование и оценка задолженности. Анализ дебетового авизо

1. Дебиторская задолженность, выраженная в днях продаж (DSO). 2. Процент просроченной задолженности по всем должникам.

 

Оплата труда торговых представителей

Управляющий продажами разрабатывает индивидуальные планы продаж, предполагающих достижение каждым торговым агентом наилучших результатов.