ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА Разработка и последующая реализация стратегического плана

  

Вся электронная библиотека >>>

Содержание книги >>>

  

Бизнес

Основы менеджмента


Раздел: Бизнес, финансы

 

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

 

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Статья в журнале «Форчун» задает правильный тон, предупреждая руководителей о возможных проблемах:

Похоже, нам будет недоставать общефирменной стратегии, этого очаровательного набора безошибочных идей — матриц, экспериментальных кривых — которые обещали легкую победу. О, она все еще будет где-то здесь, выставляя теперь уже мрачное лицо свое, — то из этого угла, то из того, но дела больше не будут такими, какими они были раньше. Кто может забыть восторг, охвативший его, когда он впервые услышал песнь сирены: «Есть немного простых правил — пойми их, сделай своими, н ты тоже станешь победителем.

Очевидно, нет «простых правил» для стратегического планирования. Разработчики стратегических штанов в корпорациях постоянно ищут чего-то нового, и даже изначальный объект их привязанности — сама концепция стратегии — стал сомнительным. Что не заладилось? Где подвела их мечта?

Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация окажется тоже простой, будет еще одной ложной предпосылкой. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться: на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализоиало эти действия. Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффектиеной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить ка пять вопросов:

1.         Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.         Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3.         Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратеши?

4.         Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.         Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

 

 

Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным программам. Весьма мзлое число стратегий дает немедленные результаты.

Следующей проблемой будет точность измерений. Руководители обладают возможностью подправить данные или проценты, чтобы улучшить «внешний вид» ре-зультзтов работы. В судебном процессе, связанном с покупкой контрольного пакета акций, судья обнаружил, что фирма «Шарон Стил Корпорейшн», использовала бухгалтерские методы, которые завышали ее доходы. «Шарон» заставили показать свой уровень доходов, снизив их на 45%. В числе своих выводов судья отметил: «Шарон» в отчетах показала свои запасы железной руды больше на 4,7 млн. долл.; увеличила отгрузки Б филиал и регистрировала конечные счета дебиторов как доход; в один год вносила избыточные 1,2 млн. долл. в свой пенсионный фонд, а на следующий год регистрировала эти деньги как доход; уменьшила запасы продукции, которые, согласно учету при расходовании запасов в обратном порядке, снижали себестоимость реализованной продукции и увеличивали объявленную прибыль. Руководящий работ а к к «Шарон» назвал такую практику «возможностями повышения прибылей»   .

Еслл мы хотим, чтобы оценка процесса стратегического планирования имела какой-нибудь эффект, то следует больше внимания уделять стандартизованным критериям.

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стрзтегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию.  10.5. иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура.

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Как будет показано в гл. 12, наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от Стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным дедом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.

 

СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ: «Основы менеджмента»

 

Смотрите также:

 

Азбука экономики   Словарь экономических терминов   Экономика и бизнес   Введение в бизнес   Курс предпринимательства   Индивидуальная предпринимательская деятельность   Управление персоналом   Как добиться успеха  Организация предпринимательской деятельности

 

Международный менеджмент

 

ВВЕДЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Глава 1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС И МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС: СУЩНОСТЬ, РАЗВИТИЕ, ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ. ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС

ПЕРИОДИЗАЦИЯ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА

РОЛЬ ЗНАНИЙ В ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ОТЛИЧИЯ ОТ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ

ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: РЕЗЮМЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 2. ВНЕШНЯЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА: ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В ИНТЕРЕСАХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ВОЗМОЖНОСТИ ВЫХОДА РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК И РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА

РОССИЙСКИЙ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ В КОНТЕКСТЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФИРМЫ

СТРУКТУРА ОСНОВНЫХ ДАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, НЕОБХОДИМЫХ МЕЖДУНАРОДНОМУ МЕНЕДЖЕРУ

ПРАВОВОЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТЕРЕОТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ КУЛЬТУРЫ И НЕКОТОРЫЕ ТЕОРИИ КУЛЬТУРЫ

КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: КРОСС-КУЛЬТУРНЫЙ АНАЛИЗ

УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТЕРЕОТИПОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИРМАХ

Глава 3. ИНТЕГРИРОВАННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОРПОРАТИВНОЙ ИНТЕГРАЦИИ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС

МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ

ЦЕЛИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ИНТЕГРАЦИИ

ДОСТУП К НОВЫМ РЫНКАМ

ДОСТУП К НОВЫМ ИСТОЧНИКАМ РЕСУРСОВ

ДОСТИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

СНИЖЕНИЕ РИСКОВ

ФОРМЫ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ США

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ГЕРМАНИИ

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ЯПОНИИ

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ЮЖНОЙ КОРЕИ

ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ РОССИИ

ХОЛДИНГОВАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ МНК

ДОЧЕРНИЕ И ЗАВИСИМЫЕ КОМПАНИИ

ФИНАНСОВЫЕ И СМЕШАННЫЕ ХОЛДИНГИ

МЕХАНИЗМ СОЗДАНИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ

АНТИМОНОПОЛЬНОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ РОЛЬ ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ

НЕИЕРАРХИЧЕСКИЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СТРУКТУРЫ

ИСТОРИЧЕСКАЯ СПРАВКА: ФОРМИРОВАНИЕ В ЯПОНИИ ФПГ С НЕИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРОЙ

МЕХАНИЗМ ВЗАИМНОГО УЧАСТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ БАНКОВСКИЕ СТРУКТУРЫ

ЭЛЕМЕНТЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ БАНКОВСКОЙ ГРУППЫ

ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА

БАНКОВСКИЕ ФИЛИАЛЫ

ДОЧЕРНИЕ БАНКИ

АССОЦИИРОВАННЫЕ БАНКИ

ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ БАНКОВ В США

БАНКОВСКИЕ ХОЛДИНГОВЫЕ КОМПАНИИ

ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ

АЛЬЯНСЫ С ДОЛЕВЫМ УЧАСТИЕМ

СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

ПЕРЕХОДНЫЕ ФОРМЫ АЛЬЯНСОВ

МЕЖДУНАРОДНЫЕ АЛЬЯНСОВЫЕ СЕТИ

МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИИ МСА

ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ РЕШЕНИЯ ПО СОЗДАНИЮ АЛЬЯНСА

ФАКТОРЫ УСПЕХА СОЗДАВАЕМОГО АЛЬЯНСА

ВОЗДЕЙСТВИЕ СЛОЖНОСТИ В ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧ НА ОРГАНИЗАЦИЮ АЛЬЯНСА

Глава 4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ФОРМ БИЗНЕСА В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО БЕЗ ОБРАЗОВАНИЯ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА

ОРГАНИЗАЦИИ (ЮРИДИЧЕСКИЕ ЛИЦА)

ТОВАРИЩЕСТВА РОССИЙСКИЕ НОРМЫ

ЗАРУБЕЖНАЯ ПРАКТИКА

ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ОБЩЕСТВА ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

АКЦИОНЕРНЫЕ ОБЩЕСТВА

ДРУГИЕ ФОРМЫ БИЗНЕСА. КООПЕРАТИВЫ

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ЗА РУБЕЖОМ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОХВАТ ВСЕХ РЕШЕНИЙ ПО ВНЕШНИМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯМ

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ГЕНЕРАЛЬНОЙ ЦЕЛИ

ВНУТРЕННЯЯ НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ

ВНЕШНЯЯ НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ

ОРИЕНТАЦИЯ НА ОЦЕНКУ ТЕНДЕНЦИЙ

ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

РЕАЛИЗАЦИЯ МИССИИ ФИРМЫ В СТРАТЕГИИ

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ

РАЗРАБОТКА ПРАВИЛ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ

ПОДБОР И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ МНК

ПРИЧИНЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ

ПРОБЛЕМЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ

СРАВНЕНИЕ МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ И ГЛОБАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ

ВИДЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЙ

МОДЕЛЬ ОМАЕ

ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

ФУНКЦИИ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ МНК

СБОР И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ

ПЕРЕДАЧА МАРКЕТИНГОВОГО ОПЫТА

МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРОДУКТОВАЯ ПОЛИТИКА

МЕЖДУНАРОДНАЯ ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА

МЕЖДУНАРОДНАЯ ПОЛИТИКА СБЫТА

МЕЖДУНАРОДНАЯ РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА

ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ МНК

ПЛАНИРОВАНИЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЯХ

СХЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

РАЗНООБРАЗИЕ РЕАЛЬНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ПОРТФЕЛЯ

СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ДРУГИЕ МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ

ГИБРИДНАЯ СТРАТЕГИЯ УЧАСТНИКОВ МЕЖДУНАРОДНЫХ АЛЬЯНСОВ

РАЗРАБОТКА ГИБРИДНОЙ СТРАТЕГИИ

ЗАВИСИМОСТЬ ТИПА СТРАТЕГИИ ОТ ВИДА ИННОВАЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ И ИНВЕСТИЦИЯМИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИРМАХ

Глава 6. ФИНАНСОВЫЕ И ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

ВАЛЮТНО-ФИНАНСОВАЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

МИРОВАЯ ВАЛЮТНАЯ СИСТЕМА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ МИРОВОГО ХОЗЯЙСТВА

ИНСТРУМЕНТЫ СРОЧНОГО РЫНКА

ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИНАНСОВ

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ

КРАТКОСРОЧНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ ФИРМЫ

ДОЛГОСРОЧНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ КОМПАНИИ

УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ ФИРМЫ

ДОЛГОСРОЧНЫЕ ВЛОЖЕНИЯ ФИРМЫ

ВАЛЮТНЫЙ РИСК И СТРАТЕГИИ ЕГО ХЕДЖИРОВАНИЯ

УПРАВЛЕНИЕ БУХГАЛТЕРСКИМ РИСКОМ

УПРАВЛЕНИЕ ВАЛЮТНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РИСКОМ

МИНИМИЗАЦИЯ ВАЛЮТНЫХ РИСКОВ

ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ВАЛЮТНЫХ РИСКОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ФИНАНСИРОВАНИЕ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

Глава 7. ФИНАНСИРОВАНИЕ ЭКСПОРТА

СРЕДНЕСРОЧНОЕ И ДОЛГОСРОЧНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

НЕТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ЛИЗИНГ

ФАКТОРИНГ И ФОРФЕЙТИНГ ФАКТОРИНГОВЫЕ ОПЕРАЦИИ

ФОРФЕЙТИНГОВЫЕ ОПЕРАЦИИ

СРАВНЕНИЕ ФОРФЕЙТИНГА И ФАКТОРИНГА

ГОСУДАРСТВЕННОЕ СТРАХОВАНИЕ ЭКСПОРТА ПРЕДПОСЫЛКИ ГОСУДАРСТВЕННОГО СТРАХОВАНИЯ

ПРАКТИКА ГОСУДАРСТВЕННОГО СТРАХОВАНИЯ

СИСТЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ЭКСПОРТА РАЗВИТЫХ СТРАН

СПОСОБЫ СТРАХОВАНИЯ ЭКСПОРТНЫХ РИСКОВ

СПОСОБЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИМПОРТА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 8. ТЕХНОЛОГИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

МЕСТО И РОЛЬ ЦЕННЫХ БУМАГ В МЕЖДУНАРОДНОМ ИНВЕСТИЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ. ПРЕДПОСЫЛКИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

ИСХОДНЫЕ МОМЕНТЫ ИНВЕСТИРОВАНИЯ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК ИНВЕСТИЦИЙ

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РИСКИ

КОРРЕЛЯЦИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ АКТИВОВ

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ИНВЕСТИЦИОННЫЕ КОМПАНИИ

ХАРАКТЕРНЫЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ

ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОЛЛЕКТИВНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РАЗЛИЧНЫХ СХЕМ КОЛЛЕКТИВНОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯ

ТИПЫ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ

СПОСОБЫ ОЦЕНКИ АКТИВОВ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ

ПРОЦЕДУРА РАЗМЕЩЕНИЯ И ВЫКУПА ПАЕВ

РАСХОДЫ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ

СТИЛИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ФОНДОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Глава 9. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА МНК

ЦЕЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ МНК

ТИПЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК ТЕХНОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК

ПЕРЕДАЧА ТЕХНОЛОГИЙ

ПРЕДПОСЫЛКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕНЫ ТРАНСФЕРТА

СТРАТЕГИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

ПЛАНИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ НИОКР

ВЫБОР ФОРМ МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

ФИНАНСИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРОЕКТОВ

ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ НИОКР

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ВЫПОЛНЕНИЯ НИОКР

НАЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ НИОКР

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ

ПОДХОДЫ К ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА

КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ ДЛЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ОПЕРАЦИЙ

КРИТЕРИИ ОТБОРА МЕНЕДЖЕРОВ И ДРУГИХ КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ

ОБУЧЕНИЕ

МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА

МЕЖДУНАРОДНЫЙ КОЛЛЕКТИВ

ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 11. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ МНК

ПРИЧИНЫ ПЕРЕСТРОЙКИ МНК

«КРИЗИСНЫЙ СИНДРОМ» И ПЕРЕСТРОЙКА

СОДЕРЖАНИЕ ПЕРЕСТРОЙКИ МНК

МАКРОПЕРЕСТРОЙКА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Менеджмент 

 

Глава 1. МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ

1.1. Понятие и сущность менеджмента

1.2. Эволюция управленческой мысли

1.3. Зарубежный опыт менеджмента

1.4. Специфика менеджмента в России

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Внешняя среда

2.2. Внутренняя среда

2.3. Организация работы предприятия

Глава 3. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Содержание процесса управления

3.2. Основные функции управления. Цикл менеджмента

 Глава 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

4.1. Стратегическое (перспективное) планирование

4.2. Миссия предприятия

4.3. Цели предприятия

4.4. Анализ внешней среды

4.5 Анализ сильных и слабых сторон

4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

4.7. Тактическое и текущее планирование. Основные этапы. Реализация текущих планов

Глава 5. МОТИВАЦИЯ, ПОТРЕБНОСТИ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

5.1. Мотивация

5.1. Поиск оптимального варианта мотивации

5.2. Потребности

5.3. Делегирование

 Глава 6. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Методы управления

6.2. Группы методов управления

6.3. Управление и типы характеров

Глава 7. КОММУНИКАТИВНОСТЬ

7.1. Информация в менеджменте и ее виды

7.2. Коммуникация

7.3. Трансакционный анализ

 Глава 8. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

8.1. Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний

8.2. Типы собеседников

8.3. Факторы повышения эффективности делового общения

8.4. Техника телефонных переговоров

8.5. Этапы и фазы делового общения

Глава 9. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

9.2. Методы принятия решений

9.3. Уровни принятия решений

Глава 10. КОНТРОЛЬ И ЕГО ВИДЫ

10.2. Этапы контроля

10.3. Технология и правила контроля

10.4. Виды контроля

10.5. Общие требования к эффективно поставленному контролю. Характеристика эффективного контроля 

10.6. Итоговая документация по контролю

 Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

11.2. Основные элементы конфликта

11.4. Основные виды конфликтов

11.5. Стресс

 Глава 12. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО

12.2. Партнерство

 

Риск-менеджмент 

 

Основные термины риск-менеджмента

 Коммерческий риск - финансовая категория

Риск-менеджмент - часть финансового менеджмента

Страхование - основной прием риск-менеджмента

Сущность, содержание и виды страхования

Организационная структура страхования

Сущность, содержание и задачи актуарных расчетов

Личное страхование

Имущественное страхование

Страхование ответственности

Перестрахование

 Страховой бизнес

 

Инновационный менеджмент

 

МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ

ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСПЕХА В БАНКОВСКОМ БИЗНЕСЕ

 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗАПАДНОГО ОПЫТА ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

  МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ  БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ

 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ БАНКА И БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ

 КОММУНИКАЦИИ БАНКА - РЕКЛАМА, СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ, СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА