Вся электронная библиотека >>>

 Организационное поведение  >>

 

Менеджмент

Организационное поведение и управление персоналом


Раздел: Экономика

 

Информация к размышлению

 

Рекомендуем тем, кто обдумывает возможность начать свое дело, внимательно перечитать строки, относящиеся к предпринимательскому поведению, и определить свои ресурсы и возможные направления активности. Добавим к этому совместную точку зрения российского и американского специалистов в сфере бизнеса на набор профессиональных качеств бизнесмена*.

 

*Андерсен Р., Шихирев П. Акулы и дельфины. Психология и этика российско-аме­риканского делового партнерства. — М.: Дело ЛТД, 1994.

 

1. Поиск новых или необычных деловых возможностей, инициативность, умение предвидеть события и предпринимать превентивные меры.

2. Упорство и настойчивость, готовность неоднократно предпринимать одни и те же усилия, следуя поговорке «вода и камень точит». Американский бизнесмен X. Маккей гордился тем, что добился-таки заказа от бизнесмена, которого «обхаживал» несколько лет.

3. Готовность к риску, но при этом активные действия в направлении его уменьшения, повышения контроля над ситуацией. Умный учится на своих ошибках, а мудрый — на ошибках других, поэтому мудрость предпринимателю не повредит.

   4. Направленность бизнеса на достижение успеха, в основном, именно за счет его эффективности и повышения качества товаров, услуг.

5. Вовлеченность в рабочие контакты, коммуникационная активность. Принятие на себя всей полноты ответственности, принесение личных интересов в жертву интересам дела.

6. Целеустремленность: умение видеть, ставить, корректировать и достигать долгосрочные цели.

7. Стремление быть информированным о всех проблемах и субъектах, существенных для дела.

8. Систематическое планирование деятельности, наблюдение и контроль.

9. Способность убеждать и устанавливать связи, коммуникативная компетентность.

10. Независимость и уверенность в своих силах, неконвенциальность.

На слуху у многих термин «манипулятор», определяющий человека с преимущественно деструктивной эгоистической формой поведения. Приведем некоторые известные приемы манипуляторского поведения, используемые для достижения собственных целей. Обычно достижение целей манипулятор осуществляет за счет партнера.

 


 

 1. Манипулятор не упускает случая подчеркнуть промахи или недостатки других, поиздеваться над человеком, возвышая тем самым себя, удовлетворяя свои амбиции.

2. Манипулятор всегда считает правым себя и склонен присваивать чужие идеи, находки, убедительные аргументы.

3. Манипулятор не видит достоинств других, но очень точно и зло распознает недостатки.

4. Он не допускает наличие у других высоких мотивов поведения, стремится принизить значение нравственных поступков, хотя себя склонен считать моральным человеком.

5. Добрым и щедрым манипулятор проявляет себя только по отношению к очень узкому кругу самых близких ему людей.

6. В деловой беседе манипулятор прибегает к таким приемам, как обобщение и преувеличение («что будет, если все так сделают?»), анекдот, чтобы высмеять говорящего или предмет разговора, использование авторитета, дискредитация собеседника, «переход на личности», ревизионизм (вырывание и сосредоточение внимания на фрагментах без учета контекста), увод дискуссии в сторону, переключение внимания на второстепенное, введение в заблуждение, создание препятствий для достижения соглашения, извращение сказанного, внезапное заявление об отсутствии полномочий и т. п.

Положение собеседника, столкнувшегося с манипулятором, достаточно сложное, а поведение определяется оценкой последствий либо того, что он открыто квалифицирует действия партнера как манипуляторские и мягко, но настойчиво потребует возврата к предмету беседы, либо того, что, приняв вид человека, не замечающего манипуляций, он станет жертвой манипулятора. И в том, и в другом случае первоначально ожидаемый вами результат общения, скорее всего, недостижим, но во втором случае вы теряете еще и свое достоинство. Вообще, в деловом общении всегда присутствует элемент достижения целей с использованием своего влияния на партнера, но принципиальное отличие продуктивного делового взаимодействия от манипуляции — в первом случае наличие чувства удовлетворения от общения и понимания причин и обстоятельств, влияющих на поведение и результаты общения, во втором — чувство досады (фрустрация), неудовлетворенности результатами, недоумение по поводу поведения партнера.

Если вы остались недовольны собой, мысленно возвращаетесь к завершившейся беседе, заново «проигрываете и переигрываете» ситуации, то либо вы не уделили достаточного внимания периоду подготовки к деловой беседе, и тогда результаты ее анализа следует занести в копилку вашего опыта, либо следует квалифицировать поведение партнера как манипуляторское и в дальнейшем принять меры, чтобы ситуация не повторилась. Но и в этом случае вы обогащаете свой опыт, наращиваете коммуникативную компетентность, а это тоже положительный аспект отрицательного контакта.

Приведем некоторые принципиальные моменты трудового поведения в Японии, связанные с национальной культурой производства и трудовых отношений, воспитываемые и воспроизводимые в каждом поколении*.

 

*Ханабиши С. Повышение производительности и управление персоналом в япон­ских компаниях: опыт и проблемы электроэнергетики.//Повышение произво­дительности и управление персоналом на предприятиях электроэнергетики: Российско — японский семинар (27-28 ноября 1996 г., Санкт-Петербург). Тезисы докладов и сообщений /Под ред. Н. А. Лобанова. — СПб.: Изд. Акме — Петер­бург, 1997. С. 20-43. 

 

В Японии существует ряд лозунгов, принципов, являющихся неотъемлемой и реальной частью трудового поведения, японской деловой культуры, культуры предпринимательства, средством развития и постоянным руководством к действию. Именно повседневность, обыденность этих принципов, то, что через них, как через призму, осуществляется постоянная и как бы автоматическая оценка эффективности деятельности всех и каждого, отличает японскую деловую культуру, менеджмент от прочих. Вот эти принципы:        

«Каждый день что-то новое или какой-то новый подход», или «Если работать так же, как вчера, то это равносильно застою». «В Японии очень широко распространена система подачи предложений. Как Вы думаете, сколько в среднем подает рационализаторских предложений один работник за год? Около 12 ( по одному в месяц). Есть чемпион, который подал за год 3500 предложений. Это все принятые рационализаторские предложения (не принятые не учитываются). Таким образом, если Вы посетите японское предприятие через месяц, то Вы обязательно увидите определенные изменения».

«Если Вы хотите получать зарплату и повышать ее размер, Вы должны повышать добавленную стоимость», причем это понимание имеется у каждого работника, поскольку работники отождествляют свое благополучие с благополучием своего предприятия. Действительно, откуда возьмутся средства на повышение уровня оплаты труда, если нет роста объемов продаж или экономии затрат?

«Если существует много проблем, то это положительный фактор», поскольку проблема — это то, чем надо заниматься для улучшения дел. Для постановки проблемы нужно знать цели, к которым следует стремиться, и нынешнее положение дел. При этом глобальные цели всегда имеются: развитие в конкурентной экономике, конкурентоспособность, выживаемость зависят от повышения результатов, роста продаж и снижения издержек. В каждом цехе висит список проблем, срок их решения и фамилия ответственного; после решения проблемы она считается закрытой, и на ее место вписывается новая. Если нет проблем, то это признак слабости менеджмента и коллектива. Проблема создается в процессе исследования существующего положения дел и постановки вопросов типа «Нельзя ли это сделать быстрее, дешевле, лучше и т. п.» Предположим, сейчас десять человек выполняют определенную работу, и проблем у них нет. Но менеджеры ставят вопрос: «Нельзя ли это сделать всемером?», и тут же выявляются узкие места, возникают проблемы, которые следует решать, и когда они решены, достигается рост производительности и основа для повышения уровня оплаты труда и повышения конкурентоспособности продукции, т. к. ее производство становится дешевле. Предприятие рассматривается как гипотетический водоем, проблемы которого не видны под слоем воды, но следует искусственно снизить уровень воды, тогда проблемы выйдут на поверхность. Обычный круг проблем — избыточная численность, несбалансированность производственных процессов, неисправность оборудования, недостатки управления, большие затраты времени на подготовку производства, брак. Сравните с этим подходом американскую пословицу: «No news is good news» — «отсутствие новостей—хорошая новость».

«Принцип положительной оценки выявленных недостатков». Этот принцип противоположен российскому подходу в оценке результатов деятельности персонала. У нас за выявленные недостатки начальство сразу начинает ругать подчиненного. Возможно, это связано со стремлением минимизировать трудозатраты на производстве, с руководством «по вертикали», с восприятием персонала как придатка к технике, с поощрением в работниках исполнительности, а не инициативы («инициатива наказуема»), а это, в свою очередь, связано с общей некомпетентностью руководства, отсутствием конкуренции, административно-командной системой управления экономикой. Японцы же просят любого стороннего специалиста высказать замечания, поскольку свежий взгляд на дела способен выявить проблемы и тем самым создать потенциал для улучшений.

Если работник не допустил никаких ошибок в работе, но и не создал ничего нового, положительного, то оценка его труда будет очень низкой. Если же у него были ошибки, но имеется и вклад в копилку инноваций, то оценка будет существенно выше, т. к. здесь понимают, что занятие новыми вещами связано с промахами и ошибками, а самое важное, что Вы творите новое, работаете. Люди, которые не хотят заниматься новым, не могут быть управленцами. «Усовершенствование — это переход от существующей системы к более совершенной системе».

Проблема целеполагания в процессе усовершенствований решается обычно следующим образом: целью может быть снижение себестоимости, повышение качества, сокращение сроков поставки, улучшение обслуживания клиентов и т. п. (то, что является благом для клиента и оборачивается благом для фирмы, товары которой охотнее приобретаются). В Японии большее значение придают таким улучшениям, которые связаны с работой головы, а не просто вкладыванием средств, а самое лучшее — это когда улучшение совсем не требует затрат. Поэтому начинают с таких улучшений и лишь затем прибегают к затратам и улучшению оборудования.

Принципиальные отличия заключаются в степени внимания к функциям производства, отражающим рыночную экономику, ориентированную на клиента, от затратной централизованной экономики. У любого предприятия есть три основные функции — разработка новой продукции, ее производство и реализация и поддержка (бухучет, ремонт и т. п.). На российских предприятиях гипертрофированы функции производства и поддержки, поэтому туда направлены основные ресурсы и усилия. В нормальной рыночной экономике более важны функции разработки новых изделий и сбыт, а остальные функции может исполнить специализированная сторонняя организация. «Клиент для Вас — Бог и король»:

Основную нагрузку в японском бизнесе несут управленцы среднего звена, в возрасте 35-50 лет. Они постоянно должны подавать предложения руководству, которое их одобряет. Все, что в компетенции среднего звена, оно решает само. Управленческие полномочия в значительной степени делегированы в основное звено (горизонтальные коммуникации), которое в состоянии компетентно решать проблемы. В России среднее звено не утруждает себя принятием решений, а ждет указаний сверху. Это — проявление специфики отечественной системы управления и менталитета.

Низшее звено управления постоянно занято обучением. Для каждой ступени обучения существуют свои обязательные предметы и предметы по выбору, и каждый работник сам составляет и согласовывает план своего обучения. Не пройдя эти «классы», наверх попасть невозможно.

Ну и, конечно, основополагающий принцип отношения к персоналу — принцип «Персонал—выше других факторов».

 

К содержанию книги:   Организационное поведение и управление персоналом

 

Смотрите также:

 

Исследование систем управления  Делопроизводство

 

  Организационное поведение.

Глава 22. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Динамику межличностных отношений изучает особая наука — социология организационного поведения. ...
bibliotekar.ru/menedzhment-2/199.htm

 

  Организация представляет собой сознательно координируемое ...

Следует различать теорию организации и организационное поведение. Макроуровень (организация в целом и ее основные части) является объектом анализа в теории ...
bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/21.htm

 

  Теория административного поведения. Герберт Саймон в своих работах ...

Специально подчеркивается, что организационное поведение, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать правилам, а не просчитывать последствия. ...
bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/15.htm

 

  Предпринимательский стиль деятельности. Предприятие ...

Оценивая таким образом организационное поведение предприятия, можно выявить, по каким характеристикам надо менять стиль поведения. ...
bibliotekar.ru/hozyaystvennoe-pravo/12.htm

 

  Управление персоналом

В учебнике рассматриваются вопросы теории и практики управления персоналом,
имеющие важнейшее значение как для специалистов по управлению персоналом, ...
bibliotekar.ru/biznes-33/index.htm

 

 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Функции управления персоналом

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий,
направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте
bibliotekar.ru/biznes-41/33.htm

 

  Управление персоналом. Эффективное общение как средство управления ...

Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности
коммуникационных процессов в организации. Выделяют следующие виды коммуникаций:
bibliotekar.ru/biznes-33/27.htm

 

  Управление персоналом. Менеджер по персоналу — профессионально ...

Одним из важнейших требований к психологическим качествам менеджера по персоналу
является наличие у специалиста по управлению персоналом четких личных ...
bibliotekar.ru/biznes-33/13.htm

 

  Управление персоналом. Руководитель в системе управления персоналом

Глава 3. Руководитель в системе управления персоналом. Для эффективного
осуществления деятельности по управлению персоналом специалисту, руководителю,
bibliotekar.ru/biznes-33/12.htm

 

  Управление персоналом. Отбор персонала

Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению персоналом.
В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов; ...
bibliotekar.ru/biznes-33/15.htm

 

  Управление персоналом. Развитие и профессиональное обучение персонала

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по
управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. ...
bibliotekar.ru/biznes-33/23.htm

 

  Управление персоналом. Планирование карьеры

Планирование карьеры работников - составная часть управления персоналом в
организации. Различают два вида карьеры: — профессиональную; ...
bibliotekar.ru/biznes-33/26.htm

 

  Управление персоналом. Руководителю, специалисту по управлению ...

Отличительной особенностью учебника И.А. Скопылатова и О.Ю. Ефремова «Управление
персоналом» является его психологичность, ...
bibliotekar.ru/biznes-33/2.htm

 

  Управление персоналом. Методы поддержания работоспособности ...

1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела} в оргструктуре
системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией ...
bibliotekar.ru/biznes-33/22.htm

 

  Управление персоналом.

В XIX в. американские менеджеры чаще всего практиковали авторитарные методы
управления и физическое принуждение к труду. Для той эпохи была характерна такая
www.bibliotekar.ru/menedzhment-2/87.htm

 

  управление персоналом.

Однако рассмотренные направления менеджмента еще не затрагивают его сердцевины —
управление персоналом. Правда, технико-экономические сферы менеджмента ...
bibliotekar.ru/menedzhment-2/222.htm

 

  УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

В международном менеджменте вопросы корпоративной культуры и управления
человеческими ... среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с персоналом.
bibliotekar.ru/biznes-40/176.htm

 

  ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом
позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие
bibliotekar.ru/biznes-40/178.htm

 

  УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ Процесс ...

Отсюда возникает необходимость управления карьерой. ... т. е. процесс, а
субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом — с
bibliotekar.ru/biznes-41/36.htm