В
основу типологии культур, разработанной Дил и Кеннеди и приводимой Р.
Рюттингер, положена специфика вида деятельности, что позволяет говорить об
аналогии с подходом В. Верховина к типологизации экономического поведения
фирмы.
Условиями,
на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются степень
риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком, как это показано на
рис. 4.2.
Здесь же приводятся суждения о дифференциации требований
к работникам, предъявляемых предприятиями разных отраслевых культур:
• культура торговли относится к торговым фирмам, сбытовым организациям,
маклерским конторам по продаже недвижимости, финансовым организациям и отчасти
к фирмам-производителям компьютеров. От работников требуется максимизация
количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных
сделок. Поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и
наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор,
скорее прагматичность, чем духовность, коллективизм, умение быстро принимать
решения и проверять их на практике, коммуникабельность. Обычно речь идет о
молодых людях, мотивированных принадлежностью к успешно действующей команде и
финансовыми стимулами. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные
качества, затрудняющие их успешную деятельность в условиях других культур:
погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного
успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т. е.
недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживаемым
фирмой и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато
высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в
формировании корпоративной культуры;
• культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, имеющим дело с ценными
бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в
сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, в рекламных и
венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение
денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые
работники, молодые как по возрасту, так и «по состоянию души», индивидуалисты,
обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием,
проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух,
отсутствие эмоций. В работе используется язык жестов и короткие реплики. Для
таких людей характерна неспособность к коллективному труду, наличие причуд и
суеверий, склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными
вознаграждениями, возможностью «стать звездой», работой «на износ», требующей
постоянного напряжения;
• административная культура характерна для организаций сферы обслуживания,
сервиса, присуща предприятиям хорошо защищенных отраслей, крупным, стабильно
работающим фирмам и некоторым банкам, страховым компаниям. Такие организации
имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам.
Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких
организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не
результату, а форме. Решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы,
общение и поведение — церемониально-субординационное, многочисленны ритуалы,
четко проработаны и соблюдаются правила распорядка. В работниках поощряется
аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность,
покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно
отсутствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Мотивация
зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна:
зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии
начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая
связь с обществом и плохая репутация в обществе;
• инвестиционная (инновационная) культура присуща организациям, ориентированным на будущее, —
нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям, в некоторой
степени — армии и промышленным предприятиям, занятым производством средств
производства. В работниках ценится основательность, осмотрительность,
терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска,
когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство потерять
свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно.
Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.
Здесь интересна жесткая увязка культуры фирмы и
требований к работникам, констатация влияния культуры организации на воспитание
работников, некоторое сходство терминов, используемых для описания культуры
организации, с теми, что используются при описании поведения человека.
Отечественный подход к культуре предпринимательства в
настоящее время базируется на моделях стран с развитым рынком и, по-видимому,
не может считаться адекватным реальности ввиду отсутствия системных совпадений
изучаемых объектов, т. е. экономических, политических, правовых и прочих
условий существования предпринимательства, внутренней и внешней среды самих
предприятий. В связи с этим представляется полезным рассмотрение отечественных
подходов к решению проблемы культуры в производственной сфере, сложившихся в
советское время.
В отечественной науке о труде превалировали понятия
«культура производства» и «культура труда». Культура труда
понималась как составная часть культуры народа, определялась культурным уровнем
работника, его профессионализмом, образованностью, компетентностью, соблюдением
дисциплины, норм и правил работы, формами общения с другими людьми. Культура
труда как явление относилась к личности работника. Культура производства
воспринималась как сложное явление, в котором проявляются все звенья системы:
культурный человек — наука — техника — производство. Состав культуры
производства включал культуру условий, средств труда и трудового процесса,
культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру
самих работников.* Мы считаем такой подход к культуре организации более
адекватным состоянию отечественной экономики и методологически правильным по
следующим соображениям:
• рассмотрение всех элементов,
определяющих культуру предприятия, а не только факторов духовной культуры,
которым уделяется сейчас основное внимание в развитых странах, представляется
более системным. Действительно, материальные элементы культуры предприятия
оказывают столь же сильное влияние на конечные результаты и имидж фирмы, как и
духовные, но они невидимы потребителю продукции и менее доступны для оценки.
Предприятие с низкой материальной культурой труда может пустить пыль в глаза
клиенту, но для серьезных деловых отношений не годится. Отношения на доверии в
условиях сокрытия информации о состоянии средств производства построить не
удастся, а значит, не удастся и привлечь клиентов для длительного
сотрудничества, что является залогом успеха в бизнесе. Чуть ниже мы обоснуем
этот тезис;
• по-видимому, концентрация внимания на
духовной культуре предпринимательства в западных странах отражает их высокий
уровень в обеспечении материальными элементами культуры. Здесь уместна аналогия
с применением систем стимулирования работников: если в США уровень
удовлетворенности физиологических потребностей (по теории А. Маслоу) составляет
90%, потребности в безопасности на 70%, потребность в уважении на 40%, а в
самоактуализации всего на 15%, то там и приходится применять потенциал высших
потребностей, поэтому столь популярны теории МакКлелланда и Герцберга. У нас же
пока у большинства населения не обеспечены витальные потребности, а наиболее
сильным и ожидаемым стимулом остается оплата труда;
• понятия «культура производства»,
«культура труда» — более привычны для многих отечественных предпринимателей,
которые получили образование в советский период.
*Погорадзе А. А. Культура производства:
сущность и факторы развития. — Новосибирск, Наука. Сиб. отделение, 1990. С.
47.
Приведем определения основных элементов культуры
производства, как они предлагаются А. А.
Погорадзе:
• культура условий труда — это совокупность объективных условий и субъективных
факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной
деятельности. В этом элементе культуры производства рассматриваются
характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических,
социально-психологических и эстетических условий труда;
• культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших
достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации,
качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы
предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой
продукции, использование передовых методов труда, оценки его результатов,
обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения
культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование
организации труда и производства: передовая техника требует передовой
организации;
• культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют
социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи,
разделение всеми работниками ценностей и убеждений
компании;
• культуру управления определяют методы управления, стиль руководства,
гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы,
профессионализм управленцев, в том числе, коммуникативная компетентность,
применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и
т. д.;
• культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и
культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется
в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер.
Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные
ориентации, убеждения и культура чувств, умение сопереживать. Культуру труда
определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его
отношение к труду, дисциплинированность (включая технологическую и трудовую
дисциплину), исполнительность, творчество.
Подход А. Маслоу к отображению потребностей человека
представляется продуктивным для демонстрации структуры и взаимосвязи элементов
культуры предприятия. Только в этом случае пирамида получается «двуглавой»,
поскольку в культуре фирмы различается ее внешне направленная и внутренняя
составляющие (рис. 4.3). Такое отображение элементов культуры фирмы не может
претендовать на универсальность, применимость к каждому конкретному
предприятию. Уникальность организаций проявляется, в частности, в
неповторимости всех элементов культуры и путей их развития. Однако, в общем
случае, при рассмотрении элементов и их целесообразного соотношения, выработке
отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени
определяющим элементы духовные, эта схема представляется полезной.
Взаимоотношения субъектов организации можно и полезно
рассматривать как взаимоотношение культур: элементы культуры личности
влияют на ее ожидания и представление о культуре будущего места работы.
Источником конфликта может быть разный уровень культур субъектов организации.
Прогноз успеха будущего взаимодействия должен включать и прогноз культурных
особенностей партнера по общению, будь то личность, группа или организация.
Пример
удачного соотношения культуры организации и культуры поведения сотрудников,
внутренней и внешней культуры корпорации показывают передовые японские
компании. Как правило, у них сформулированы миссия и базовые цели, установлены
основы политики, или средства, используя которые компания стремится к
достижению базовых целей; кодекс поведения сотрудников, элементы которого
пропагандируются, воспроизводятся, рассматриваются как критерии оценки
деятельности. Р. Л. Кричевский приводит данные об элементах культуры корпораций
Японии, полученных в результате исследований, проведенных Т. Коно на 269
предприятиях *.
*Кричевский Р. Л. Если Вы
— руководитель... — М.: Дело, 1993. С. 149-152.
Базовые
цели японских компаний:
1. Служение
обществу, организации
1.1. Хороший
продукт по разумной цене. Качество в первую очередь
1.2.
Служение нации, народу. Совместное процветание
1.3.
Процветание корпорации
2.
Справедливая прибыль
3.
Неуклонный прогресс, завоевание доверия
4. Благосостояние
работников, уважение к работнику
Общая
политика определяется следующим
образом:
1.
Прогрессивность, активность, созидательность
2.
Аналитический, научный подход
3. Высокая
производительность А. Прогресс технологии корпорации
Кодекс поведения сотрудников
включает следующие группы критериев:
1. Отношение
к компании
1.1.
Преданность
1.2.
Благодарность (а как должна себя вести корпорация по отношению к сотрудникам,
чтобы они были ей преданы и благодарны?)
2. Отношение
к работе
2.1. Усердие
2.2.
Ответственность, исполнение долга
2.3.
Бережливость, аккуратность, терпеливость
2.4. Чувство
гордости за свою работу
3. Отношение
к старшим, коллегам, подчиненным
3.1.
Сотрудничество
3.2. Приязнь
и учтивость
4. Отношение
к себе
4.1.
Здоровье
4.2.
Прилежание
4.3.
Бодрость
4.4.
Моральная устойчивость.
Высокие моральные качества сотрудников как залог
процветания корпорации являются предметом постоянной заботы. Так, в компании
«Мацусита электрик» на то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию,
вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми
месяцев. Таков, собственно адаптационный период для новичков этой кампании,
включающий и профессиональную, и социальную адаптацию, и включение в структуру
собственных ценностей, целей, основных элементов культуры компании. Это
воспитание сочетается с прозрачным планированием и экономикой фирмы, с
ритуалами и другими условиями внедрения и поддержания корпоративной культуры,
ее проникновения в психику персонала, его мотивацию.
Приведем также деловое кредо компании «Мацусита
электрик».
Миссия;
а) быть
членом промышленного сообщества;
б)
стремиться улучшить социальную жизнь людей;
в)
изготавливать дешевые, «как воздух», электробытовые приборы.
Базовые
цели:
а) рост, благодаря
взаимной выгоде компании и потребителей;
б) получение
прибыли путем служения обществу;
в) честная
конкуренция на рынке;
г) взаимная
выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;
д) участие
всех работающих в компании в ее управлении.
Кодекс поведения сотрудников (так называемые «Семь духов» компании «Мацусита»):
а)
обеспечение высокого вклада фирмы «Мацусита» в промышленность;
б) честность
и преданность;
в) гармония
и сотрудничество;
г) борьба за
улучшения;
д) учтивость
и скромность;
е)
адаптация и восприимчивость;
ж)признательность.
Можно ли найти сейчас в нашей стране компании, имеющие
аналогичное деловое кредо и похожие результаты, и не является ли этот пример еще
одним доказательством необходимости и эффективности восприятия персонала как
главного достояния организации, а всей организации — как коллективного члена
общества?
Повторим,
что на отношение к персоналу, на содержание кадровой политики определяющее влияние
оказывают особенности восприятия персонала руководителем организации, уровень и
структура его личной культуры.
К содержанию
книги: Организационное поведение и
управление персоналом
Смотрите также:
Исследование систем управления
Делопроизводство
Организационное
поведение.
|
Глава 22. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Динамику
межличностных отношений изучает особая наука — социология организационного
поведения. ...
bibliotekar.ru/menedzhment-2/199.htm
|
Организация
представляет собой сознательно координируемое ...
|
Следует различать теорию организации и организационное
поведение. Макроуровень (организация в целом и ее основные части)
является объектом анализа в теории ...
bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/21.htm
|
Теория
административного поведения. Герберт Саймон в своих работах ...
|
Специально подчеркивается, что организационное
поведение, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать
правилам, а не просчитывать последствия. ...
bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/15.htm
|
Предпринимательский
стиль деятельности. Предприятие ...
|
Оценивая таким образом организационное поведение
предприятия, можно выявить, по каким характеристикам надо менять стиль
поведения. ...
bibliotekar.ru/hozyaystvennoe-pravo/12.htm
|
Управление
персоналом
|
В учебнике рассматриваются вопросы теории и практики
управления персоналом,
имеющие важнейшее значение как для специалистов по управлению персоналом, ...
bibliotekar.ru/biznes-33/index.htm
|
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Функции управления персоналом
|
Управление персоналом — это совокупность логически
связанных действий,
направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в
аспекте
bibliotekar.ru/biznes-41/33.htm
|
Управление
персоналом. Эффективное общение как средство управления ...
|
Эффективность управления персоналом пропорциональна
эффективности
коммуникационных процессов в организации. Выделяют следующие виды
коммуникаций:
bibliotekar.ru/biznes-33/27.htm
|
Управление персоналом. Менеджер по персоналу — профессионально
...
|
Одним из важнейших требований к психологическим
качествам менеджера по персоналу
является наличие у специалиста по управлению персоналом четких личных ...
bibliotekar.ru/biznes-33/13.htm
|
Управление
персоналом. Руководитель в системе управления персоналом
|
Глава 3. Руководитель в системе управления
персоналом. Для эффективного
осуществления деятельности по управлению персоналом специалисту,
руководителю,
bibliotekar.ru/biznes-33/12.htm
|
Управление
персоналом. Отбор персонала
|
Отбор персонала — ответственный период в
деятельности по управлению персоналом.
В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов; ...
bibliotekar.ru/biznes-33/15.htm
|
Управление
персоналом. Развитие и профессиональное обучение персонала
|
Развитие персонала является одним из важнейших направлений
деятельности по
управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. ...
bibliotekar.ru/biznes-33/23.htm
|
Управление
персоналом. Планирование карьеры
|
Планирование карьеры работников - составная часть
управления персоналом в
организации. Различают два вида карьеры: — профессиональную; ...
bibliotekar.ru/biznes-33/26.htm
|
Управление персоналом. Руководителю, специалисту по управлению
...
|
Отличительной особенностью учебника И.А. Скопылатова
и О.Ю. Ефремова «Управление
персоналом» является его психологичность, ...
bibliotekar.ru/biznes-33/2.htm
|
Управление
персоналом. Методы поддержания работоспособности ...
|
1) Выделение соответствующего подразделения (группы,
отдела} в оргструктуре
системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией
...
bibliotekar.ru/biznes-33/22.htm
|
Управление
персоналом.
|
В XIX в. американские менеджеры чаще всего
практиковали авторитарные методы
управления и физическое принуждение к труду. Для той эпохи была характерна
такая
www.bibliotekar.ru/menedzhment-2/87.htm
|
управление
персоналом.
|
Однако рассмотренные направления менеджмента еще не
затрагивают его сердцевины —
управление персоналом. Правда, технико-экономические сферы менеджмента ...
bibliotekar.ru/menedzhment-2/222.htm
|
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ
БИЗНЕСЕ
|
В международном менеджменте вопросы корпоративной
культуры и управления
человеческими ... среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с
персоналом.
bibliotekar.ru/biznes-40/176.htm
|
ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
|
С другой стороны, знание национальных особенностей
управления персоналом
позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в
другие
bibliotekar.ru/biznes-40/178.htm
|
УПРАВЛЕНИЕ
ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ Процесс ...
|
Отсюда возникает необходимость управления карьерой. ...
т. е. процесс, а
субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом — с
bibliotekar.ru/biznes-41/36.htm
|