Бизнес

Экономика для менеджеров

КРИЗИС ЗАНЯТОСТИ

Возникают вопросы: почему вначале были приобретены излишние количества труда и капитала? Насколько эффективна реструктуризация как инструмент повышения эффективности и производительности? Как этого следовало бы достичь наилучшим образом?

Поскольку так называемая реструктуризация большей частью сводится к отказу от излишних работников, мы сконцентрируем внимание на труде. Используемые нами для анализа инструменты — сравнительные преимущества и предельный продукт — показывают, что урезание издержек посредством сокращения заработной платы и списочного состава работников может обойтись очень дорого. Как однажды выразился бывший генеральный директор компании "Крайслер" Ли Якокка, "некоторые управляющие рассматривают экономию превыше всего и готовы платить любую цену для ее достижения".

Благоразумный руководитель будет нанимать рабочую силу до определенного предела — точки, где последние количества работников стоят того, что на них расходуется. Несколько больше было бы неприбыльно; несколько меньше означало бы ненужный отказ от маленькой или большой приростной прибыли от тех часов труда, которые приносили больше, чем на них расходуется.

Сравнительные преимущества и предельный продукт освещают спорный вопрос о силе конкуренции стран, в которых заработная плата очень низка. Иногда утверждается, что такие страны, например Мексика, где заработная плата , в промышленности составляет около 2,5 долл. в час по сравнению с 11 долл. в Соединенных Штатах, вовлекают развитые страны в непосильное соперничество за рабочие , места и поэтому следовало бы отгораживаться от товаров, производимых там, высокими тарифами.

Согласно логике "затраты—ценность" низкая заработная плата не обязательно подразумевает дешевые цены на товары. В случае "Хонды" против "Нортон-Виллерс-три-умф", о котором говорилось ранее, японская заработная плата была значительно выше, чем в Великобритании, однако издержки и цены были ниже из-за японского преимущества в производительности.

Цены и издержки определяются двумя лезвиями ножниц — что труд и капитал делают для фирмы в сравнении с тем, что фирма уплачивает за них. В некоторых случаях (возможно, в большинстве случаев) стратегии высокой производительности и высокой заработной платы более эффективны с точки зрения издержек, чем стратегии низкой заработной платы и низкой производительности.

И снова Генри Форд дает нам ранний и яркий пример. К 1913 г. производство модели Т стало высокомеханизированным, со специализированными работниками, выполняющими одну из многочисленных небольших операций по сборке. Результатом стала скучная, неприятная работа по сравнению с тем временем, когда работники, получая большое удовольствие от своего мастерства, собирали автомобили вручную. Нередки были проявления недовольства, но давление администрации с целью ускорить производство и снизить издержки было суровым и неумолимым. Поэтому многие работники увольнялись. Чтобы сохранить сто человек, работающих на его конвейерной линии в течение года, Форд в 1913 г. должен был нанимать тысячу человек: коэффициент текучести рабочей силы составлял десять к одному. Работники, только что получившие квалификацию, бросали работу и растрачивали впустую первоначальные вложения в подготовку. Конвейерная революция готова была разбиться о скалы разрушающихся трудовых отношений, и Решением Генри Форда было удвоение дневной заработной платы с 2,5 до 5 долл. Такой большой скачок заработной платы рассматривался тогда как жест великодушия со стороны благодарной администрации производительным работникам. В действительности это был акт безрассудства, нацеленный на то, чтобы нанять лучших работников, а затем удержать их от увольнения. Кроме того, это было упражнением в простой логике "затраты—ценность", примененной к капиталу и труду. По мнению Форда, не было смысла в том, чтобы сочетать высокопроизводительное и дорогостоящее оборудование с непроизводительным дешевым трудом. Дорогой капитал нуждается в производительном и дорогостоящем труде.

Форд оказался прав. Десять тысяч работников штурмовали его завод после того, как было вывешено вызвавшее восторг объявление о 5 долл. в день. Текучесть резко пошла на убыль, производительность поднялась, и конвейерная революция продолжалась. Реальное повышение заработной платы сберегло Форду огромные суммы затрат.

Многие руководители предприятий отреагировали на ужесточение конкуренции попытками урезать заработную плату вместо ее увеличения. Таким был подход немалого числа американских фирм в начале 80-х годов. К ним относилось и подразделение по производству электрических моторов компании "Дженерал электрик". Она конкурировала с не охваченной профсоюзом компанией "Эмерсон электрик", которая платила за час 7,2 долл. в сравнении с И долл. у "Дженерал электрик". Обе компании имели заводы в Сингапуре и Мексике, где заработная плата составляла от 80 центов до 1,5 долл. в час.

Столкнувшись с падением объемов продаж и рентабельностью на уровне 2%, глава подразделения "Дженерал электрик" действовал решительно. Ставка почасовых работников была урезана на 1 долл. в час — до 10 долл. Им также было предложено отказаться от запланированного повышения заработной платы на 1,3 долл. Взамен были гарантированы рабочие места для 5400 работников, и 200 млн. долл. были инвестированы в новое оборудование и на улучшение качества продукции. Сокращения выплат действительно сберегали 25 млн. долл. в год. Но это была пиррова победа, поскольку отношение к труду ухудшилось и производительность резко снизилась. Подразделение теперь осуществляет новую стратегию, основанную на поддержании существующих уровней заработной платы и компенсации невыгодного для компании ее уровня по сравнению с "Эмерсон электрик" путем роста производительности и эффективности. Для этого используются бригадная форма организации труда, ротация рабочих мест, система управления запасами и контроль качества15.

Что такое люди — ценнейшие активы фирмы или переменные накладные расходы? Когда завершатся "тяжелые времена", как это и должно происходить, компании разобьются на две группы: тех, которые боролись за сохранение и увеличение человеческих ресурсов, и тех, которые взяли на вооружение девиз "жги и круши". Логика "затраты—ценность" точно устанавливает, какая из этих групп продолжит свое существование и займет господствующее положение.

Парадоксально, что Япония — страна, которая заставила наилучшим образом работать формулу "высокая заработная плата — высокая производительность", — теперь вынуждена экономить и в некоторых случаях отказываться от нее. Главная причина этого заключается в повышении стоимости капитала. В конце 80-х годов реальная его стоимость, скорректированная на инфляцию, составляла только 4,5% в сравнении с 5,9% для американских компаний. Но американские процентные ставки после этого резко упали, в то время как токийский фондовый рынок потерпел крах и усилия по его поддержанию привели к более высоким процентным ставкам. В результате американские и японские фирмы почти поменялись ролями: японские теперь платят 5% за свой капитал, а американские — 4,4%.

Вследствие этого японские обильные инвестиции в промышленные сборочные роботы в 80-е годы для замены работников на конвейере (выгодное вложение, сберегающее на замене одного работника 5—10 млн. иен) стали роскошью (при 20 млн. иен на замену одного работника это слишком накладно). Оборудование теперь стоит дороже, чем заработная плата, которую оно сберегает при высокой стоимости капитала в Японии. Новый завод "Ниссан моторе" на острове Кюсю с 500 роботами бездействует.

Когда-то для Японии такая ситуация была немыслима, а сегодня японские фирмы увольняют тысячи работников. "Сони электрик" уволила к 1995 г. 3 тыс. человек; ТДК — крупнейший в мире производитель магнитной ленты — попросила 50 управляющих среднего звена оставаться дома за 90% их жалованья, пока им не исполнится 60 лет16. Возможны и другие крупные сокращения.