Бизнес

Экономика для менеджеров

Раздел: Бизнес, финансы

Летом 1971 г. "Локхид" попал в беду. Когда-то один из ведущих американских производителей самолетов, он сделал ложный шаг в контракте на производство транспортного . самолета для военно-воздушных сил "Си-5Эй (С-5А)". Превышение издержек с жадностью поглотило его наличность и подвергло опасности планы "Локхида" начать производство нового широкофюзеляжного гражданского реактивного самолета "Л-1011 Тристар", 42-месячные исследования, разработки, оценка и испытания которого в тот момент подходили к концу. "Тристар" имел три двигателя, один из которых был посажен на вершину хвостового оперения, и мог перевозить от 260 до 400 пассажиров. Несмотря на перспективы "Тристара", банки не хотели выдавать кредит "Локхиду" для строительства завода по его производству.

"Локхид" был не первым производителем авиатехники, который "обжегся" на широкофюзеляжном самолете. "Боинг" также почти обанкротился с расходами на разработку своего "Джамбо-747", найдя спасение только в сокращении численности работников более чем на 60% в 1971 г.5

Чтобы собрать средства для запуска "Тристара" в производство, "Локхид" обратился в Конгресс Соединенных Штатов и попросил гарантии для займа в четверть миллиарда долларов. Тайным голосованием Сенат удовлетворил просьбу с перевесом в один голос, и "Локхид" получил свои гарантии. В процессе дебатов в Конгрессе возник спор о том, была ли программа "Тристар" экономически обоснованной, т.е. будет ли рьшочная цена продукта достаточной для покрытия издержек его производства (миллиард долларов, который "Локхид" уже истратил на разработку самолета, был невозвратными издержками, "вода" уже унесла их, и, следовательно, они не учитывались в этих дебатах — см. гл. 2).

Используя понятие кривой обучения, Рейнхард смог собрать из кусочков в одно целое точную калькуляцию будущих издержек производства в расчете на один самолет, даже если бы некоторые из самолетов были произведены 10 или 15 годами позже. Он основывал свой анализ на кривой обучения, впервые открытой проницательным инженером Т.П. Райтом в 1925 г.

Райт, в то время начальник того, что позднее стало базой ВВС "Райт—Паттерсон" в Дейтоне, шт. Огайо, заметил, что при увеличении производства самолетов среднее время, необходимое для сборки каждого следующего са~ молета, сокращается. Темп сокращения составлял около 20% величины средних затрат на самолет (выведенной в среднем на все самолеты, уже сошедшие с конвейера) каждый раз, когда количество собранных самолетов удваивалось. "Это значит, — говорил Райт, — что если средние издержки в расчете на один самолет при производстве 4 самолетов были, скажем, 1 млн, долл., то эти удельные затраты упали бы до 800 тыс. долл. после того, как были бы изготовлены 8 самолетов, и до 640 тыс. долл. в результате производства 16 самолетов. Рабочие, приобретая опыт благодаря обучению, работали все лучше и быстрее, и затраты падали"6. Позднее Райт подробно описал свои наблюдения в короткой статье, опубликованной в 1936 г.

"Дактилоскопический отпечаток" кривой обучения стал ассоциироваться с индексом кривой роста выработки — отношением между средними затратами после удвоения объема производства и их уровнем до удвоения. В приведенном примере этот индекс составлял 0,8, или 80%-ю кривую обучения.

Опубликованные оценки издержек производства "Тристара" в 1971 г. предполагали, что затраты на производство одного самолета могли бы выглядеть следующим образом;

после 150-го "Тристара" — 15,5 млн. долл.;

после 300-го "Тристара" — 12 млн. долл.

Это означает, что увеличение объема производства "Тристара" со 150 до 300 сократило бы удельные затраты производства на 22,6%, поскольку 12 млн. долл. — это 77,4% от 15 млн. долл. Рейнхард обнаружил, что оценка — 77%-я кривая обучения — тесно соотносится с исследованиями в отношении другого самолета и с первоначальной оценкой Т.П. Райта — его 80%-й кривой обучения.

Было известно, что для того, чтобы самая первая модель производства "Тристара" сошла с конвейера на заводе в Палмдейле, понадобилось бы около 100 млн. долл. (обратите внимание на то, что это не прототип самолета, созданный для испытаний в количестве нескольких штук, а реальная производственная модель для продажи потребителям. Прототип обычно изготовляется вручную и стоит гораздо дороже). Первый и второй самолеты (первое удвоение), взятые вместе, стоили бы в среднем только 77% от 100 млн. долл., или 77 млн. долл. (не упустите из виду, что, поскольку 77 млн. долл. — средняя величина издержек первого и второго самолетов, предельные издержки производства второго самолета были бы гораздо ниже, чем 77 млн. долл., фактически 54 млн. долл.).

Чтобы выстроить полный график издержек "Тристара" с первого самолета до тысячного, проделаем следующее:

•          перечислим каждое удвоение производства: 1, 2, 4, 8, 16 самолетов и т.д.;

•          каждый раз, как происходит удвоение, умножим предыдущие средние издержки на 0,77, что отражает 23%-е снижение единичных издержек.

Переведенная в графическое изображение, эта таблица становится кривой обучения (см.  7.1). То, что она раскрывает, — огромные преимущества крупномасштабного производства. Средние издержки "Тристара" после того, как было произведено 1024 единицы, — только 1/14 первого "Тристара" в 100 млн. долл. Конвейерные рабочие, поставщики комплектующих, управляющие и изготовители оборудования становятся в среднем в 14 раз более производительными примерно после десятилетнего выполнения одной операции.

Кривую обучения следует интерпретировать не как раз

новидность автоматическою дивиденда, который природа

выплачивает крупномасштабным производителям, а скорее

как плоды тяжелого труда и сотрудничества между управ

ляющими и рабочими, прилагающими усилия для улучшения

того, что они делают, каждый раз, как новая единица изде

лия сходит с конвейера.

Очевидно, что требуется гораздо меньше времени, чтобы перейти от первого самолета ко второму, чем от 512-го к 1024-му. Второй самолет, возможно, производится в первый месяц или около того. При норме четыре самолета в месяц (цель "Локхида" для завода в Палмдейле, никогда фактически не достигнутая) достижение рубежа в 1024 самолета ("Локхиду" это не удалось!), начиная от 512-го, займет около 128 месяцев (512 : 4), или почти 11 лет! Таким образом, первое сокращение издержек на 23% происходит с самого начала, но десятое сокращение издержек на эту величину занимает более десятилетия.

Другими словами, кривая обучения — довольно предсказуемый лыжный склон, по которому движутся предприятия, но в отличие от трасс в Аспене или Вайле* необходимо работать все напряженнее, чтобы избежать замедления. Вот отчасти почему Альфред Чендлер-младший иногда называет экономию затрат в крупномасштабном производстве экономией от скорости -— потому что она частично зависит от интенсивности, с которой запускаются производственные мощности. Экономия затрат, замечает он, всегда по своей природе имеет организационный характер и "зависит от знаний, мастерства, опыта и совместной работы — от организаторских способностей, необходимых для использования потенциала технологических процессов".

О чем говорит нам кривая обучения "Тристара"? Во-первых, она дает возможность достаточно надежного приблизительного подсчета, выиграет "Локхид" или потеряет средства на проекте в целом. Первоначально запрашиваемая цена "Тристара" составляла 14,7 млн. долл. Это цена, сниженная даже раньше того момента, как первая единица продукции была продана, в результате жесткой конкуренции со стороны двух других участников игры — европейского консорциума "Аэробус индастриз" и американского "Макдон-нелл-Дуглас" с самолетом ДС-10. Позднее цена "Тристара" немного поднялась, достигнув в среднем приблизительно 15,5 млн. долл.

Заглянув в табл. 7.2, можно увидеть, что переменные издержки производства "Тристаров" опускаются ниже того значения, при котором они продаются (их рыночной цены), после того как были произведены 128 самолетов. Это, конечно, не учитывает уже сделанных постоянных затрат в 1 млрд. долл. Не учитывается также тот факт, что некоторые из этих 128 самолетов будут производиться и продаваться в отдаленном будущем, т.е. что текущая величина приносимого ими дохода гораздо меньше цены в 15,5 млн. долл. (ясно, что "синица в руках" — 15,5 млн. долл. в 1973 г. — стоит больше, чем "журавль в небе" —-15,5 млн. долл. в 1985 г.).

Комбинированное использование оценок дохода и издержек, часто основанное на кривой обучения, известно как анализ безубыточности. Его цель — раскрыть, сколько единиц должно быть произведено и продано, чтобы покрыть издержки. Существуют различные виды точек безубыточности, зависящие от того, покрываются ли доходом от продаж только переменные затраты или полные затраты, включая постоянные, такие, как исследования, разработка, оценка и испытания. Используя инструмент кривой обучения, Рейнхард смог утверждать, что "Тристар" не является жизнеспособным, приносящим деньги проектом, даже без единого кусочка информации, предоставленной самим "Локхидом". Рейнхард предсказал в 1973 г., что "Локхид" потеряет деньги на "Тристаре".

Был ли он прав? Оказывается, что был. "Локхид" почти пошел ко дну из-за растущих убытков от проекта "Тристар" и других авиапроектов. Компания спасла себя главным образом тем, что переориентировала свой основной бизнес и стала главным производителем аэрокосмической техники как раз в то время, когда администрация США спешно расширяла оборонные расходы в начале 80-х годов. Но реальная история, стоящая за "Тристаром", предстает гораздо более впечатляющей, чем экономическая теория кривой обучения, и затрагивает политику, взяточничество, интриги и международные скандалы, ни один из которых прямо не относится к нашей книге и, к сожалению, не может быть рассмотрен.

Кривые обучения имеют "близкого родственника" — кривые опыта. Чтобы передвинуться с кривой обучения на кривую опыта, добавим постоянные затраты (не имеющие отношения к фактическому производству, скажем, мотоциклов, самолетов или автомобилей) и посчитаем общие удельные затраты по мере того, как совокупный выпуск растет. Например, разработка проекта "Тристар", необходимые исследования, оценка прототипа и последующие комплексные испытания, по оценкам, обошлись "Локхиду" в 1968—1971 гг. в 1 млрд. долл. (выраженный в текущих ценах, этот миллиард достиг бы, по крайней мере, суммы в 3 млрд. долл., что отчасти объясняет, почему многие жестокие соперники при разработке нового самолета предпочитают объединить усилия, чем идти в одиночку). Деление этого миллиарда долларов на общее количество всех произведенных "Тристаров" дает средние постоянные затраты — постоянные затраты на один самолет. Добавив средние переменные затраты, вычисленные при помощи инструмента кривой обучения, к средним постоянным затратам, получаем средние полные затраты (см. табл. 7.2). Кривая опыта показывает, что средние полные затраты уменьшаются по мере того, как количество самолетов продолжает удваиваться.

Из кривых обучения может быть получен другой ценный бит (единица) информации. Иногда руководители желают знать данные о производстве продукта в тот момент, когда компания начинает получать предельную прибыль, т.е. сколько единиц продукции необходимо произвести, пока последняя не добавит к доходу от ее продажи (цене) больше, чем обходится компании ее производство (предельная затрата). В этом примере мы могли бы спросить; производство какой единицы "Тристара" будет стоить меньше того, что он добавит в казну "Локхида", будучи проданным? Чтобы вычислить это, мы должны подсчитать предельные затраты также в соотношении с количеством всех произведенных самолетов. Оказывается, что если средние затраты производства уменьшаются на постоянную процентную величину для каждого удвоения объема производства, тогда то же самое происходит и с предельными затратами: они отличаются от средних только на постоянный множитель8.

Таблица представляет исчерпывающую картину оценки издержек производства "Тристара". Если мы знаем, что каждый "Тристар" продается приблизительно за 15,5 млн. долл., таблица дает нам информацию, в которой полезны три момента:

•          чуть более 256 самолетов должно быть продано, чтобы покрыть все затраты, включая постоянные;

•          более 128 самолетов должно быть изготовлено и продано., чтобы  покрыть  только  производственные,  переменные затраты;

•          где-то между 32-м и 64-м самолетами затраты на производство еще одного самолета падают ниже цены, которая может быть выручена при его продаже.

Таковы три различных вида точки оезубыточности. Каждая из них полезна и многое открывает руководителям, пытающимся проследить убытки и прибыли, которые будет приносить продукт. Реалистичное сравнение прогнозов продаж с точками безубыточности может помочь управляющим решить, стоит ли вообще браться за проект